“戰(zhàn)略”最終常常會演變成官僚主義的惡夢，而非具有引導(dǎo)和啟動作用，因?yàn)閳F(tuán)隊總是受制于無休止的發(fā)展規(guī)劃培訓(xùn)（比去年同期增加10％），或被動地接受大量自上而下的提議（盡管我們周圍的環(huán)境在不斷改變，但是這些提議卻永遠(yuǎn)將我們置于黑暗和無奈中），或被分成數(shù)量眾多的任務(wù)小組（這些小組中的多數(shù)最后都會因?yàn)榧で榈臏p退以及人員抽調(diào)問題而無法完成任務(wù)）。

但是事情也并非總是這樣。比如寶潔公司（P&G）的阿蘭?喬治?雷夫利（A.G. Lafley）曾在企業(yè)內(nèi)部舉辦“不戴拳擊手套的”戰(zhàn)略研討（拒絕優(yōu)雅客氣的，坦率直接的意見交換），員工們共同評估與討論了有關(guān)“我們的戰(zhàn)場在哪里”，以及“我們怎樣取勝”的問題。決議，期望和行動計劃都由此而產(chǎn)生并得以跟蹤實(shí)施，全部員工都要對他們共同贊成的計劃負(fù)責(zé)。在這樣的努力下，戰(zhàn)略成為了一次令人愉快和印象深刻的體驗(yàn)。

西南航空公司（Southwest）的赫伯?凱萊赫（Herb Kelleher）有一句名言：“我們有一個戰(zhàn)略計劃，那就是做事。”有趣的是，雖然這樣說稍顯圓滑，卻概括出了一個比“技術(shù)型”所提供的好的多的方法。我將凱萊赫的話稍稍修改為：“找到最適合你的位置，然后做事，快速收集反饋信息，重新調(diào)整，然后做更多的事情。”換句話說，就是找到一個讓你感覺到能夠把握戰(zhàn)略優(yōu)勢的價值尺度，并把戰(zhàn)略當(dāng)作一個逐漸取得進(jìn)展的過程來對待—你的天線必須靈敏地收集一切情報，設(shè)置中轉(zhuǎn)站（有關(guān)于整個企業(yè)，市場以及高端客戶），并快速做出適當(dāng)?shù)模瑓f(xié)調(diào)的反應(yīng)，這是一種很高明的藝術(shù)。激情也會因此而得到成功展示。