下一次，我們要做什么？

接下來，我們應(yīng)該做什么？

我們應(yīng)該做哪些不同的事？

在WD-40公司，評估與學習過程就是從年初到年末不斷進行的溝通。為什么我們說評估與學習是一個不間斷的過程？這是由于：

直到失敗，你才想到收集反饋信息。

有時，你會想引導員工，告訴他們怎樣做才是對的，或者借此改變他們的努力方向。

有效的引導，離不開關(guān)懷與坦誠。關(guān)懷是指你對員工做出的、表示你對其發(fā)展非常關(guān)心的行為，這種發(fā)展可以是工作方面，也可以是個人發(fā)展方面。坦誠可以使經(jīng)理的引導更具影響力。這就意味著，以關(guān)懷的方式，坦率、誠實地對待他人，而坦誠與關(guān)懷密不可分。如果把你與員工之間的情感比作銀行賬戶，那么關(guān)懷可以使得員工對你的好感有所增加，換言之，就是向該情感賬戶“存款”。

為什么“存款”這么重要？因為有時候你必須從賬戶中“取款”。當你否定員工的工作時，不管你出于何種心態(tài)，或者多么體恤他們，都不可避免地傷害到對方。在此“取款”時，如果沒有此前的“存款”，那么你將處于危難的境地。然而，如果員工明白你之所以這樣做，是希望他獲得成功，那么痛苦期將縮短，而且會化痛苦為努力。在WD-40公司，員工擁有學習時間，這對他們努力融入企業(yè)文化至關(guān)重要。

季度非正式/正式討論

所有“部落首領(lǐng)”每年都會一起參加四次會談，我們稱之為“非正式/正式討論”。討論中首先進行的是對預定的“期末測試”進行評估——測試的內(nèi)容仍然合適嗎？很多公司確定測試內(nèi)容之后，就很少再評估它的有效性了。然而，在接下來的一年中，也許會有不同的需求，員工也可能需要完成一些始料未及的工作，或者說是超出“期末測試”范圍的工作。因此，當年終評估來臨時，經(jīng)理們常常發(fā)現(xiàn)既定目標并不合適。這就是我們的“部落首領(lǐng)”與“部落成員”對“期末測試”進行季度評估并適時調(diào)整它的原因。如果產(chǎn)生新的目標，便可以廢除原來無效的目標。

在評估完畢后，“部落首領(lǐng)”與成員便開始監(jiān)督成員的績效。在很多組織中，每位經(jīng)理在年終時都必須完成對各個下屬的工作評估。這項工作不僅耗時，而且消耗精力。而此時，員工也會焦慮不安，他們擔心自己此前的工作表現(xiàn)，不知經(jīng)理如何評價。如果有的公司應(yīng)用正態(tài)分布曲線的話，那么這項工作就會變得十分嚴格，經(jīng)理必須將他的員工劃分為三個等級：小部分優(yōu)勝者、小部分失敗者以及大部分中間者。更糟的是，有時經(jīng)理還必須對員工的績效進行由高到低的排序。

在WD-40公司，每個員工每季度都要提交一份自我績效評估，以便在“非正式/正式討論”中使用。這個評估的依據(jù)是年初便已確定的“期末測試”。WD-40公司的領(lǐng)導們不會幫下屬填寫表格。我們的方法是在“非正式/正式討論”中，進行一對一的溝通，對每個人的自我評估進行復審。即使“部落首領(lǐng)”不贊同“部落成員”的自我評估，他也不應(yīng)該戳著“部落成員”的臉，責問道：“年初我跟你是怎樣約定的？你信誓旦旦說能完成‘期末測試’，現(xiàn)在呢？你卻背道而馳！”恰恰相反，當我們發(fā)現(xiàn)實際與計劃發(fā)生偏差時，我們通常會關(guān)懷并坦誠地問：“你為什么沒能完成任務(wù)？工作中或者生活上是不是遇到了什么麻煩？我能不能幫上點忙？”