剛開始，那些傳統(tǒng)的“自上而下”一板一眼的經(jīng)理們并不認(rèn)同部落文化和有限的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)模式，他們認(rèn)為這種方式過于簡單、熱情、模糊，但是當(dāng)看到成果時，他們改變了其想法。而后，他們開始留心我們建立的文化，并對此進(jìn)行冷靜的觀察（當(dāng)然，對此表示歡迎），很快，他們就發(fā)現(xiàn)這種文化不僅對股東、“部落成員”負(fù)責(zé)，對客戶和整個公司也是負(fù)責(zé)任的。

WD-40公司是了不起的。調(diào)查數(shù)據(jù)表明，公司不但為員工營造了一個良好的工作環(huán)境，而且本身也取得了優(yōu)秀的成果。WD-40公司有自己的問卷調(diào)查表，“部落成員”們有權(quán)完成員工調(diào)查。依據(jù)公司的價值觀和公司的業(yè)績，公司對商定的“A”計(jì)劃每八個月會進(jìn)行一次績效評估。盡管調(diào)查是自愿的，員工可以選擇放棄，但是在全球范圍內(nèi)，98%左右的“部落成員”參與了調(diào)查。為什么？這要?dú)w功于部落文化。員工們認(rèn)為，他們的工作有意義，而且他們也認(rèn)為自己是WD-40公司的一部分。在2008年度的員工問卷調(diào)查中，94%的“部落成員”認(rèn)為自己過得很充實(shí)。

高層管理人員的支持

在變革過程中，高層管理人員支持，是十分重要的。

在一項(xiàng)對每個員工都有影響的變革中，如果總經(jīng)理沒有處于領(lǐng)導(dǎo)地位的話，那么這項(xiàng)變革所付出的努力可能付諸東流。

回顧以往，“與其挑剔我，不如幫我得A”的績效評估理念之所以得以有效實(shí)施，那是因?yàn)槠鋪碓从谏w瑞個人的領(lǐng)導(dǎo)觀——引導(dǎo)、激勵員工的理念。第3章 不一樣的領(lǐng)導(dǎo)觀你也許會問，為什么要講述蓋瑞的領(lǐng)導(dǎo)觀。諾爾·蒂奇（Noel Tichy）的研究成果表明：

真正的領(lǐng)導(dǎo)者有清晰的、可傳授的領(lǐng)導(dǎo)觀，并樂于與人分享、傳播這種領(lǐng)導(dǎo)觀。

真正的領(lǐng)導(dǎo)者樂于與自己的同事分享自己的領(lǐng)導(dǎo)觀。我們希望，本章節(jié)的內(nèi)容通過講述蓋瑞的領(lǐng)導(dǎo)觀對WD-40公司績效革新的影響，為你形成自己的領(lǐng)導(dǎo)觀給以啟發(fā)。