總之，這就是當(dāng)時的理論?？墒?，在人們對這種創(chuàng)業(yè)活動短暫卻強烈的夸耀過后，就連其他許多更著名的風(fēng)險投資方式也出現(xiàn)了一些偏差和不如人意的問題，導(dǎo)致其使用量銳減或者干脆被停用，并且引起了人們的警惕。風(fēng)險投資并沒有實現(xiàn)其作用；創(chuàng)新規(guī)則變成了創(chuàng)新幻想。就連諸如朗訊和寶潔這樣的榜樣公司不是縮減就是關(guān)掉“臭鼬工作組”，或者賣掉其大部分或全部的風(fēng)險投資組合。最初對風(fēng)險投資不加批判的熱情忽略了最重要的一點：一個知名運營公司并不是——而且也不應(yīng)該試圖成為——一個風(fēng)險投資公司或是一個重新啟動的公司。事實也證明了，成功實施風(fēng)險投資活動需要認(rèn)真處理許多內(nèi)部沖突與矛盾，而這些問題是風(fēng)險資本家和純粹的新創(chuàng)企業(yè)所不存在的。

這些風(fēng)險投資試驗的結(jié)果各有不同，但這并不意味著風(fēng)險資本和新創(chuàng)企業(yè)那里沒有知名公司可以借鑒的經(jīng)驗。無論從風(fēng)險投資決策和企業(yè)家的普遍觀點中得到的啟示是什么，成功的知名運營企業(yè)絕不可以放棄自身的力量去追求夢想，努力去做永遠都不會實現(xiàn)的轉(zhuǎn)型。迅速發(fā)展的臭鼬工作組和企業(yè)孵化器對大多數(shù)企業(yè)來說通常并不是正確的方法；它們并不是創(chuàng)新的救世主。事實上，它們有可能給一個企業(yè)的核心業(yè)務(wù)帶來大量新的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。風(fēng)險投資并不像許多人期望的那樣是企業(yè)創(chuàng)新的萬靈藥。發(fā)展衍生企業(yè)也需要因地制宜具有諷刺意味的是，就當(dāng)管理者們急著以最快的速度從內(nèi)部創(chuàng)新時，另外一些人向他們建議說內(nèi)創(chuàng)是一種具有很大局限性的方法。沖破已有企業(yè)的束縛，從外部創(chuàng)新是一種更快、更靈活且更豐富的創(chuàng)新途徑。如果說這兩種創(chuàng)新意識（內(nèi)部創(chuàng)新與外旋）同時流行似乎是矛盾的，那這種矛盾也因當(dāng)時人們心情激動而未被注意到。衍生公司外旋幾乎成為了一個與風(fēng)險投資同樣熱門的話題。

例如在20世紀(jì)90年代后期，互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展導(dǎo)致新創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)公司大量產(chǎn)生時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就得到了只有采取激進的變革行動才有希望參與競爭的迫切建議。準(zhǔn)確地說，就是建議他們“在盒子外”競爭。所謂“盒子”指的是其已有的企業(yè)結(jié)構(gòu)。知名公司可以衍生出自己的網(wǎng)絡(luò)公司，進而在新創(chuàng)企業(yè)自己的游戲規(guī)則中將其他初創(chuàng)企業(yè)打敗。這一思想認(rèn)為，核心知名企業(yè)根本不能（或不該）試圖將極具破壞性的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)內(nèi)化。新舊技術(shù)、文化和商業(yè)模式存在巨大差異。母公司各級均沒有發(fā)現(xiàn)這種差異（無論是何種差異），因此對其反應(yīng)遲鈍緩慢而無法適應(yīng)。