正如我們所預(yù)料的，變革遭到了抵制。有人認為，我們應(yīng)該繼續(xù)當(dāng)時的做法，不過要投入更大的精力。但是，如果你行進在一條通往衰落的路上，更大的精力只會加速這個衰落的進程而已。要重塑一個品牌，我們需要重新定義一條新路，并沿著這條新路走下去。而且，強大的領(lǐng)導(dǎo)力是必需的，只有這樣，人們才會跟隨這個領(lǐng)導(dǎo)，沿著新路走到終點。

1993年4月，路易·郭士納（Lou Gerstner）接掌IBM時，公司正處于悲慘的困境。盡管IBM里到處都是可以制造巨型計算機的人才，公司卻處于虧損狀態(tài)，兩年內(nèi)虧損了130多億美元。他們在主機市場上的份額驟跌了50％，幾千名員工離開了公司。IBM真的陷入了危機，投資人要拆分這個令人尊敬的計算機行業(yè)巨人，整個公司命懸一線。

郭士納是個強有力的領(lǐng)導(dǎo)者。為了讓IBM恢復(fù)盈利能力，他剝離資產(chǎn)、撤銷產(chǎn)品、削減價格、解雇員工。最廣為人知的變革之一是放棄了OS操作系統(tǒng)，將市場份額割讓給微軟。主機是IBM利潤的主要來源，主機的降價是另一個冒險的行動，但是“我們必須要這樣做才能留住顧客，如果我們失敗了，公司就垮了”。Routson,Joyce,Stanford GSB News，“Gerstner Describes Bringing IBM Back to Health,”wwwgsbstanfordedu/NEWS/headlines/vftt_gerstnersshtml，November 19,2002

但這不僅僅意味著成本和價格的削減。在加里·哈默爾（Gary Hamel）的新書《管理的未來》（The Future of Management）中，他談到了郭士納是如何令I(lǐng)BM轉(zhuǎn)變?yōu)楦右灶櫩蜑橹行牡?，而后，哈默爾總結(jié)了IBM的經(jīng)驗，這些經(jīng)驗來自郭士納及其領(lǐng)導(dǎo)團隊所采用的方法，用以挑戰(zhàn)并且改變總體指導(dǎo)思想和無法回避的企業(yè)文化。Hamel,Gary with Breen,Bill,The Future of Management,Boston,MA:Harvard Business Review Press,2007,216229

路易·郭士納領(lǐng)導(dǎo)IBM走上了一條充滿活力的新路。他離開后，IBM重新盈利（2001年的利潤將近80億美元，達到連續(xù)8年利潤增長的最高峰），而且恢復(fù)了自己重量級的地位。郭士納成功地說服了IBM高度精英化的、個人主義的、價值800億美元的團隊協(xié)同作戰(zhàn)。

吉姆·坎塔盧波和查理·貝爾也成功地激勵了麥當(dāng)勞。他們的方法建筑在一個強有力的基礎(chǔ)之上，這個基礎(chǔ)包括財務(wù)紀律、運營優(yōu)化和先鋒營銷。

財務(wù)紀律

在一個品牌的重塑計劃中，財務(wù)紀律應(yīng)該放在第一位。賺錢，恢復(fù)盈利能力，結(jié)束虧損，提高生產(chǎn)率。這是非常重要的。你得為自己贏得進一步增長的本錢。

一個品牌遇到麻煩的時候，公司往往只關(guān)注成本削減，而不是提升品牌價值。成本削減的效果可以最快在損益表上看出來。但是，如果不致力于品牌重塑，成本總會減無可減。阿爾·鄧拉普（Al Dunlop）為斯科特紙業(yè)（Scott Paper）削減成本，最后卻把品牌弄得無可救藥，賣給了金佰利（KimberlyClark）。

卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn ）在日產(chǎn)的方法就截然不同。他削減成本很徹底，而與此同時，他相信新的車型和新的營銷方法能增加品牌價值。于是，他同時致力于恢復(fù)盈利性和品牌兩項工作。

當(dāng)然，消除浪費和提高生產(chǎn)率是一項持續(xù)的挑戰(zhàn)。然而，單純的成本削減是遠遠不夠的。你需要計劃、人力和行動，來實現(xiàn)高質(zhì)量的收入增長。