杰克·韋爾奇曾說過這樣一句話:“別沉溺于管理了，趕緊領導吧!”

到底是不是他的這句話讓領導力成為了企業(yè)家們新的“三字經(jīng)”已經(jīng)無法考證了。但是，“領導力”在21世紀的中國逐漸成為一門顯學卻是不爭的事實。

國外關于領導力的研究已經(jīng)開展了多年，學派紛呈，成果斐然。然而遺憾的是，因受傳統(tǒng)歷史文化的影響，國內對領導力的理解依然停留在權謀與厚黑學層面。從歷代帝王將相那里繼承來的武斷專橫的領導風格依然大行其道，“領導”就是真理、權威、等級，“領導力”就是管理、控制下屬的能力，諸如此類的錯誤觀念比比皆是。尤其在一些政府機關和國企中，對權力的瘋狂追逐更是直接導致了腐敗和衰敗。一些民營企業(yè)也將“經(jīng)營市場不如經(jīng)營市長”奉為企業(yè)發(fā)展的“圣經(jīng)”。

值得慶幸的是，改革開放三十多年來，越來越多的中國企業(yè)家已經(jīng)走出誤區(qū)，開始了中國式領導的探索和實踐。聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、華為的任正非、萬科的王石、TCL的李東生等，都是其中的杰出代表。他們以卓越的領導力，感召和帶領下屬積極奔赴愿景，不懼挑戰(zhàn)，百折不撓，最終創(chuàng)造了輝煌的事業(yè)。

此外，楊壯、劉瀾等一批專家學者也在不遺余力地介紹國外的領導力學說、翻譯大師們的相關著作，為國內企業(yè)家的領導實踐提供了理論武器。然而，在對中西方領導力進行深入研究后，翰威特大中華區(qū)首席領導力顧問弗蘭克卻提出:“如果你直接把西方領導力理論拿到中國用，一定會失??；但是如果你借鑒了西方的理論框架，同時又考慮到了中國的文化和國情，把兩者結合了，你就能夠成功?！彼脑挓o疑對我們學習和引進西方領導力理論提了個醒。

綜觀西方領導力大師的理論，我們不難發(fā)現(xiàn)一個共識: 實際上，領導力并不是為那些身處高位的人而保留的。在生活中的各個領域，我們都可以發(fā)現(xiàn)領導力，而具備領導力的人就是領導者。同時，幾乎所有的領導力大師都認同“領導力與職位無關”這個觀點。但是，在一個商業(yè)組織中，如果一名員工在工作中表現(xiàn)出了足夠的領導力，他往往很快會被組織提升到更高的位置上，以發(fā)揮更大的作用。而如果一個領導者已經(jīng)宣布退居二線，并不在組織中擔任某一職位，卻仍然能對企業(yè)和繼任者產(chǎn)生積極深遠的影響。毫無疑問，這是領導力在更高層次上的體現(xiàn)。

柳傳志就是這樣的一位領導者。2005年，柳傳志宣布退居二線，不再擔任聯(lián)想集團董事局主席。但是，在往后直到2008年底柳傳志復出的那段時間，全世界都認為，為聯(lián)想集團制定戰(zhàn)略的是柳傳志而不是楊元慶，在柳傳志不參與聯(lián)想集團具體事務的“后柳傳志時代”，柳傳志仍然是聯(lián)想的靈魂。

在更多方面，聯(lián)想集團仍然表現(xiàn)出了與柳傳志時代一脈相承的風格，以至于人們會有這樣一個印象: 柳傳志其實并沒有離開。這很大程度上取決于在過去20年中柳傳志為聯(lián)想打下的烙?。骸按畎嘧?、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的管理三原則和充滿中國智慧的商業(yè)理論，以及在聯(lián)想發(fā)展壯大的各個階段所表現(xiàn)出的領導力。

可以說，柳傳志就是聯(lián)想的核心競爭力。國內有很多企業(yè)早就提出“學習聯(lián)想”，在關于聯(lián)想和柳傳志的報道中，如“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”、“入模子”、“退出畫面看畫”、“拐大彎”、“別拿長跑當短跑”、“鴕鳥理論”、“把5%的希望變?yōu)?00%的現(xiàn)實”等反映聯(lián)想管理精髓的詞匯和相關的故事隨處可見，這讓聯(lián)想至少在方法論上成為了一家并無秘密可言的公司。但同樣的東西，卻是柳傳志一用就靈，任何人都難以復制！說到底，還是人的因素在起決定作用。

在一次接受采訪中，柳傳志稱，他并不愿承認聯(lián)想“偉大”，他只將自己的成績歸為兩點: 持續(xù)和發(fā)展。前者指聯(lián)想基業(yè)未絕，后者指它仍能不停壯大。這是典型的柳傳志風格: 在聯(lián)想20多年的發(fā)展過程中，雖然柳傳志的角色在不斷發(fā)生變化，但他卻始終能堅持追求一些樸素的目標，達成外界難以想象的成就。

既然柳傳志的領導如此卓有成效，那么，我們可以將其作為一個典型，從他開始創(chuàng)業(yè)到再度復出的過程中提煉出最具代表性的領導力時刻。尤其是在聯(lián)想并購IBM個人電腦事業(yè)部后，柳傳志在國際化領導上的突出表現(xiàn)，也許能給更多正在進行或準備進行國際化嘗試的企業(yè)家們帶來一些啟示。我們認為，這個工作應該是有意義的。

正是基于這樣的想法，我們開始梳理柳傳志領導力形成和發(fā)展的脈絡，并將其置于相關領導力理論中進行考察。我們發(fā)現(xiàn)，西方的領導力學說中有很多普遍適用的真理，但是也存在一些文化方面的細微差異。一個代表性的例子是，西方領導力大師強調“領導者要隨時公開表揚屬下個人的成績”，而柳傳志為了讓年輕氣盛的楊元慶學會妥協(xié)，絲毫不顧及楊元慶在微機事業(yè)部取得的成績，而對他的傲慢大加批判。后來的事實證明，柳傳志這樣做是為了更好地培養(yǎng)楊元慶，策略性的壓制反而促使楊元慶更快地成熟起來，也逐漸贏得了公司元老的支持，為其日后的接班鋪平道路。

本著求同存異的“拿來主義”精神，我們一方面從中國傳統(tǒng)文化中挖掘有關領導力的寶藏，一方面繼續(xù)從西方領導力學說中汲取營養(yǎng)。最終，著名領導力研究專家?guī)鞚伤古c波斯納共同提出的領導力五大實踐被我們選定為本書的框架模型。

自1983年開始，美國加州大學圣克拉拉分校的吉姆·庫澤斯和巴里·波斯納進行了一項長達20多年的持續(xù)研究。在此過程中，他們根據(jù)成千上萬個案例，總結出了卓越領導者的五大實踐: 以身作則，共啟愿景，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，使眾人行，激勵人心。

在2007出版的《領導力》第四版的前言中，庫澤斯和波斯納寫道:“我們持續(xù)的研究沒有發(fā)現(xiàn)任何證據(jù)，說有一個神奇的第六大實踐，會對領導者的行為來一次革命。我們的研究也沒有發(fā)現(xiàn)任何證據(jù)，說這五大實踐中的任何一個失去意義?！?/p>

他們是有底氣這么說的。盡管領導力學派眾多，但是這五大實踐得到了廣泛認可。

按照這個框架，我們把全書分為五大部分，每個部分對應一個實踐。在柳傳志對聯(lián)想長達近30年的領導過程中，我們以這五大實踐為切入點，挑選不同時期最有代表性的案例來探究柳傳志領導力的形成和發(fā)展。其中也結合了其他領導力學說和中國本土的領導智慧，希望給讀者學習和研究領導力提供一個參考樣本。

南懷瑾大師曾經(jīng)說過:“企業(yè)這個定義，以中文來講，做一件事業(yè)，做一個工作，前途有無限的希望，對社會是有貢獻的，而且是永久的，不是做了幾十年就沒有了，是一代一代相傳的，那個才叫企業(yè)。現(xiàn)在沒有這個企業(yè)的觀念，只要開個公司，做個生意，怎么去賺錢，就叫做企業(yè)，根本就是錯誤?！?/p>

在《激蕩三十年》中，吳曉波先生用生動理性的筆法再現(xiàn)了中國自改革開放以來三十年的企業(yè)史，其中的風云變幻、興衰沉浮，總讓人不由自主地掩卷沉思。看著一個個曾經(jīng)風光無限最終卻走向沒落的企業(yè)，就能更好地理解南懷瑾大師的感嘆: 中國多的是生意人，缺少的是企業(yè)家。

作為早期創(chuàng)業(yè)者的代表，柳傳志不僅沒有成為改革的犧牲品，而且能在大浪淘沙之后成為中國企業(yè)家的標桿，其核心競爭力就在于，高遠的立意和長遠的眼光。也就是說，他并沒有把自己簡單定位為一個生意人，而是想做一個能促進社會進步的企業(yè)家。他提出要把聯(lián)想打造成“沒有家族的家族企業(yè)”，很顯然，這個目標直接指向了基業(yè)長青。

最后我想要說明的是，閱讀再多的領導力書籍也不能保證你一定會成為卓越的領導者，就像熟讀馬基雅維里的《君主論》和葛拉西安的《英雄書》的人不一定能成為領袖和英雄。想要提升自己的領導力，實踐才是王道！