由于招聘范圍擴(kuò)大到了全球，引進(jìn)的人才也來自不同國家和地區(qū)，文化理念、工作習(xí)慣等方面都存在差異，為了讓這些來自“五湖四海”的人才盡快融合，聯(lián)想倡導(dǎo)所有員工都必須保持謙遜的態(tài)度工作，積極協(xié)助同伴，有效發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。人才招進(jìn)來之后，聯(lián)想又通過薪酬和職業(yè)機(jī)會上的調(diào)整，力爭做到公平公正，讓新加入聯(lián)想大家庭的員工感到踏實(shí)和放心。在一些崗位上，老聯(lián)想員工的薪酬甚至比同級別的新員工要低，這樣看似“不公平”的安排既能激勵(lì)新員工，也能促使老員工盡快提升自己的國際化能力。

不可否認(rèn)，外部引進(jìn)的國際化人才在并購整合初期的確給聯(lián)想帶來了勃勃生機(jī)，他們的職業(yè)化和專業(yè)性幫助聯(lián)想這艘航母在國際化海洋中劈風(fēng)斬浪，快速行進(jìn)。但是這些空降人員的短視問題一直頗令柳傳志擔(dān)憂。因此，在整合的頭兩年，雖然聯(lián)想一直把國際型人才作為招聘重點(diǎn)，但并沒有忽視對本土人才的培養(yǎng)。通過一系列的培訓(xùn)和實(shí)踐，讓本土人才意識到自己和國際化人才的差距，讓他們盡快適應(yīng)聯(lián)想國際化帶來的巨大變革，從而使本土人才更好地按照新聯(lián)想的要求開展工作。

出于長遠(yuǎn)考慮，整合程度加深之后，在引進(jìn)和用好“空降兵”的同時(shí)，聯(lián)想也加強(qiáng)了內(nèi)部人才的培養(yǎng)。為了讓本土員工迅速融入國際化的新環(huán)境，聯(lián)想從語言培訓(xùn)入手，希望通過語言培訓(xùn)，消除國際化溝通障礙，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球員工的融合。柳傳志和楊元慶更是帶頭補(bǔ)習(xí)英文，起到了表率作用。聯(lián)想有個(gè)著名的“文化雞尾酒會”，通過組織類似氣氛輕松的活動(dòng)，本土員工積極主動(dòng)地向?qū)＜液秃Ｍ馔抡埥毯蛯W(xué)習(xí)，國際化能力得到了顯著提升。

此外，聯(lián)想還參考IBM的人才培養(yǎng)模式，特別針對中高層管理人才制訂了“TOP100計(jì)劃”、“繼任者計(jì)劃”和“國際輪崗計(jì)劃”。這三大計(jì)劃的執(zhí)行讓聯(lián)想的國際化人才戰(zhàn)略進(jìn)入了高潮期。

“TOP100計(jì)劃”主要包括兩大人群: 一是高級管理者，劉軍、陳紹鵬等人通過參加哈佛商學(xué)院等知名院校的培訓(xùn)項(xiàng)目，拓展了國際化視野，學(xué)到了管理國際企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)；二是具備潛質(zhì)的中層管理者，通過語言能力的強(qiáng)化訓(xùn)練和參加國內(nèi)商學(xué)院相關(guān)課程培訓(xùn)，提高他們的領(lǐng)導(dǎo)力水平。

所謂“繼任者計(jì)劃”，就是指有目的、有計(jì)劃地提前培養(yǎng)高潛質(zhì)人員，將國際化人才的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)落實(shí)到每個(gè)層級的每個(gè)管理者，從而保證人才梯隊(duì)的延續(xù)性和穩(wěn)定性。而有計(jì)劃、分批次地把大量本土人才派往海外，通過國際輪崗、短期項(xiàng)目、長期外派等形式的工作，讓他們身臨其境感受國際化，一方面提高了英語能力、鍛煉了國際業(yè)務(wù)能力，另一方面也把聯(lián)想擅長的“雙業(yè)務(wù)模式”復(fù)制到海外市場，真正實(shí)現(xiàn)了一舉兩得。

在普通員工的培養(yǎng)上，聯(lián)想提出了“個(gè)人為自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)，公司為個(gè)人的發(fā)展提供機(jī)會”的理念，并通過輪崗、導(dǎo)師制、項(xiàng)目鍛煉、培訓(xùn)等多種形式落實(shí)這一理念。

為了更快地打造一支能與世界500強(qiáng)企業(yè)競爭的國際化人才隊(duì)伍，聯(lián)想把2006—2007財(cái)年定位為“聯(lián)想發(fā)展年”，針對不同層級的員工，推出了相應(yīng)的發(fā)展項(xiàng)目，包括針對管理層的“TOP100計(jì)劃”，針對應(yīng)屆畢業(yè)生的“校園計(jì)劃”，針對儲備人才的“繼任者計(jì)劃”等。通過引導(dǎo)員工關(guān)注自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，讓員工對自己的發(fā)展負(fù)責(zé)，也對企業(yè)的發(fā)展負(fù)責(zé)。

經(jīng)過幾年分步驟的整合，聯(lián)想贏得了國際化人才積累的時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)，尤其是完成了內(nèi)部人才的發(fā)掘和培養(yǎng)，有了一支國際化的“斯巴達(dá)克方陣”。雖然聯(lián)想在2008年遭遇了罕見的巨虧，但是隨著老帥柳傳志的回歸，聯(lián)想人的信心和斗志再次被喚醒和激發(fā)，聯(lián)想航母重新啟航，很快穿越了風(fēng)暴，看到了陽光。

2009年，CBSI中國媒體總編劉克麗在采訪柳傳志時(shí)問道:“您之前提出了聯(lián)想管理戰(zhàn)略中的‘搭班子、帶隊(duì)伍、定戰(zhàn)略’，在當(dāng)前是否發(fā)生了改變？”柳傳志回答說:“不但沒改變，在這里面確實(shí)更豐富了內(nèi)容。”盡管柳傳志同時(shí)表示，“國際化背景下，如何帶隊(duì)伍的確是一個(gè)挑戰(zhàn)”，但是，經(jīng)過并購的歷練，柳傳志的帶隊(duì)伍能力無疑又上升了一個(gè)層次。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)要達(dá)到既定的目標(biāo)，就需要充滿戰(zhàn)斗力和創(chuàng)造力，蘊(yùn)藏著巨大能力和含有附加值。對此，領(lǐng)導(dǎo)者光靠自己一個(gè)人的智慧是很難達(dá)到的。因此，英明的領(lǐng)導(dǎo)者就要集思廣益、海納百川，把眾人的智慧最大限度地發(fā)揮出來，共同貢獻(xiàn)和致力于團(tuán)隊(duì)的長期事業(yè)當(dāng)中。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該懂得充分的“授權(quán)”，給予追隨者更大的空間，讓他們分享權(quán)力和責(zé)任，讓他們有能力主動(dòng)采取行動(dòng)，擁有更多的自我決策權(quán)、支配權(quán)和運(yùn)作權(quán)，形成一個(gè)良性的、有效的循環(huán)機(jī)制。

有人說，“杰出的領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)⑺麄兊南聦倥囵B(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者”。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，就要以豁達(dá)的胸懷和氣度讓他的追隨者發(fā)展壯大起來。通過充分授權(quán)和給予追隨者更大的空間，讓他們參與到重大的決策之中。賞識、表彰和認(rèn)可他們的貢獻(xiàn)和才能，從而提高他們的自尊心、自信心和自豪感，使得他們把團(tuán)隊(duì)的成功看成自己的責(zé)任。這種責(zé)任感會增強(qiáng)他們發(fā)揮主觀能動(dòng)性和聰明才智的積極性，從而更進(jìn)一步激發(fā)他們?yōu)榧w創(chuàng)造價(jià)值。

在一個(gè)更自主的空間里，追隨者能夠控制自己的行動(dòng)，從而在實(shí)踐中提高和發(fā)展能力。在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前行的時(shí)候，“促進(jìn)團(tuán)隊(duì)、你的隊(duì)伍組織的相互信任和團(tuán)結(jié)，融匯成一股巨大的凝聚力和向心力等”這些實(shí)踐固然重要，但另一方面還要注重將控制權(quán)逐步地移交給追隨者。這樣在舉賢用能、培養(yǎng)人才的過程中，又將這些賢良逐漸地塑造成領(lǐng)導(dǎo)層的核心隊(duì)伍成員的一部分，從而壯大和鞏固了組織的領(lǐng)導(dǎo)層?？梢?，讓他人偉大，讓他人獲得發(fā)展和充分授權(quán)顯得非常重要。

如何加強(qiáng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)追隨者成長和發(fā)展，如何在提升領(lǐng)導(dǎo)和管理運(yùn)作能力等方面進(jìn)行培養(yǎng)和輔導(dǎo)，柳傳志帶隊(duì)伍的經(jīng)驗(yàn)值得學(xué)習(xí)。

第一，得其心才能得其人。領(lǐng)導(dǎo)者要成為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)核心，建立起自己的威信，就必須取得員工的信任，而這種信任的取得來自領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力。柳傳志能夠成為聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)核心和精神領(lǐng)袖，且?guī)ьI(lǐng)聯(lián)想取得20多年的輝煌，員工對其的信任是其不可或缺的因素。

第二，充分授權(quán)，促進(jìn)人才的成長。任何領(lǐng)導(dǎo)行為，只有在充分授權(quán)追隨者更多的權(quán)力，讓他們有更多的自我決策的機(jī)會和權(quán)力的時(shí)候，才可以增加他們的歸宿感、主人翁意識和責(zé)任感，他們才有可能基于職業(yè)道德和職業(yè)責(zé)任而形成對團(tuán)隊(duì)的忠誠、信賴和奉獻(xiàn)。因?yàn)椋@樣才會讓他們覺得“這是我們的團(tuán)隊(duì)”。柳傳志在人才起用的時(shí)候，很注重如何授權(quán)，在提拔人才的時(shí)候考慮到如何讓自己的這些繼承人能夠更好地進(jìn)行管理和運(yùn)作，從而把他們打造成為聯(lián)想日后發(fā)展的棟梁之才。在充分授權(quán)的時(shí)候，要注意提供給下屬更多自我選擇的空間，讓他們感受到有自我控制的能力，從而增加他們的責(zé)任感。

第三，國際化人才的培養(yǎng)是一項(xiàng)長期工作，在空降國際化人才的同時(shí)更要注重內(nèi)部員工的培養(yǎng)，這樣才能保證企業(yè)人才梯隊(duì)的健康發(fā)展。