然而市場畢竟是市場，它的發(fā)展并不以任何人的意志而轉(zhuǎn)移。

2005年，跳出上海的永樂左征右戰(zhàn)，戰(zhàn)果累累，同摩根士丹利的對賭博似乎穩(wěn)操勝券。其實不然，永樂上市后，國外的投資者勢必會要求永樂做到幾點。第一，每家門店都是盈利的，如果不盈利，至多一年要達(dá)到贏利的狀態(tài)。而對于連續(xù)虧損兩年以上的門店實行關(guān)閉，實行優(yōu)化資產(chǎn)組合。第二，加速擴(kuò)張，資本運(yùn)營者對其資本的投入，最終還是要變成流動資金去賺錢。這兩點，大概是投資者最基本的要求了，加速擴(kuò)張永樂做到了，南北擴(kuò)張左右并購，簡直是國美的翻版。但是擴(kuò)張的門店能不能把資本變成錢，永樂卻給不了肯定的答案。

先就關(guān)閉店面而言，新開一家門店一般需要兩年才能進(jìn)入成熟期，可能一年內(nèi)會處于虧損狀態(tài)，而擴(kuò)張到二三級城市的門店，由于二三級城市人口少，消費(fèi)能力低，同一級城市相比較，需要更多的時間來盈利，來滲透市場。而為了保證永樂全國擴(kuò)張的大戰(zhàn)略發(fā)展，永樂開店速度極為快，如常熟店，揚(yáng)州一店、二店，以及淮安店，全部在5月份一氣開出，如此速度，如此規(guī)模，難免尾大不掉。遑論比永樂上市早的國美和蘇寧，早就搶好了位置，資金充足，動作迅速，留給永樂的空間少得可憐。

同時，永樂的擴(kuò)張并不順?biāo)臁Ｊ紫葟谋本┛?，?dāng)初進(jìn)軍北京，永樂方面認(rèn)為不進(jìn)軍北京，就說不上全國意義上的擴(kuò)張，但是客觀事實是大中和國美已經(jīng)完成了這所城市的網(wǎng)點鋪設(shè)。市場占有率太低的永樂，在這場戰(zhàn)役中盡管打出了價格最低、服務(wù)最好、經(jīng)營模式捆綁銷售這三張牌，但是因為市場占有率太低，前期宣傳不足，以及北京本土的家電連鎖大中和國美的大力圍剿，永樂北京之行，鎩羽而歸。

而永樂的天津之行，也是不容樂觀，蘇寧員工表態(tài)說天津家電連鎖基本穩(wěn)定，利潤空間已經(jīng)很小，后來者如果想取得一席之地，勢必要付出更多的資本。而資本，實際上是永樂最缺少的東西。

如永樂所說不進(jìn)京津不能成為全國性的家電銷售連鎖，然而正是京津兩地，讓永樂跌了一個大跟頭。甚至有圈內(nèi)人估計，永樂全國擴(kuò)張之舉，上海贏利2個億左右，北京天津兩地怕是虧狠了。

面對這樣的情況，蘇寧孫為民說：“永樂在上海的發(fā)展相對來講是比較成功的。但它在往全國發(fā)展的過程中，并沒有搭建起很好的管理平臺，上海以外的地方短期之內(nèi)很難產(chǎn)生回報。所以說，從戰(zhàn)略上來講，永樂可能壓力很大。”是的，永樂的確壓力不小，壓力來自“美蘇”的虎視眈眈，壓力來自同摩根士丹利的對賭。

這個情景下，永樂和大中選擇了合作，難免會有幾分合縱連橫的味道。但是縱觀永樂的發(fā)展史，如此合作，絕非始于大中。

早在2001年，為了在“美蘇”爭霸中贏得生存空間，2001年底，北京大中、上海永樂、河南通利、青島雅泰以及成都百貨、浙江五交化、廣州東澤、深圳銘可達(dá)和武漢工貿(mào)等九家企業(yè)聯(lián)手結(jié)成新的同盟——共同出資組建了“上海中永通泰電器營銷有限公司”。

“中永通泰”的總部設(shè)立在上海，由張大中擔(dān)任董事長。這個聯(lián)盟的主要功能是協(xié)調(diào)各成員企業(yè)間的相互關(guān)系，有效地組織“規(guī)模統(tǒng)購與分銷”，以“聯(lián)合體”的優(yōu)勢從上游商家獲得較大的優(yōu)惠讓利，力求用更低的價格對抗“蘇美”的低價戰(zhàn)略。

“中永通泰”建立之初，收獲了一片看好的呼聲，區(qū)域性家電連鎖不費(fèi)一兵一卒就一躍變成了全國性的家電連鎖，企業(yè)零消耗，社會資源零浪費(fèi)，是揚(yáng)長避短的上上之策。而“中永通泰”成立初期，也不負(fù)眾望，作為法人公司，做到了合署辦公。“中永通泰”規(guī)定業(yè)務(wù)是構(gòu)筑大規(guī)模的家電采購平臺，同時實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)共享，經(jīng)營管理經(jīng)驗的交流，同時也規(guī)定中永通泰按企業(yè)按股份比例注資公司，同時還制定了嚴(yán)格的準(zhǔn)入限制，非區(qū)域的龍頭企業(yè)不得進(jìn)入，而且入會不搞終身制，一旦哪一方的實力減弱，將被聯(lián)盟淘汰出局。但是贊嘆聲一片中出現(xiàn)了不看好的聲音，認(rèn)為這是九匹馬拉著一輛車往九個方向各自努力。