“關(guān)鍵在于合作。我所說的合作是指城際合作，國際合作，當(dāng)然也包括鄰里之間的合作。而促進這種合作的則是全球化創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)?！?/p>

——托尼·阿佛所，UGS公司總裁

創(chuàng)新原本只是一些公司內(nèi)部的事情。AT&T公司的貝爾實驗室，IBM公司的沃森研究中心和施樂公司的帕洛阿圖研究中心等著名的機構(gòu)都是創(chuàng)新的神殿。幾千位就職于大公司的研究人員和科學(xué)家們勞心費神，竭盡全力，為的是新的偉大創(chuàng)新。各家企業(yè)都把自己的創(chuàng)新成果視作公司的高級機密，他們想方設(shè)法招攬最優(yōu)秀、最睿智的研究人員和管理者，依靠這些人來開展基礎(chǔ)和產(chǎn)品開發(fā)。事實上，那些自以為是的企業(yè)都患上了一種“非我莫屬”的綜合癥。他們認為，只有自己的人才最棒，自己的點子最妙，其他企業(yè)的發(fā)明都不值得一提。

然而，網(wǎng)絡(luò)時代的到來打破了這種局面。“開源軟件運動”、“網(wǎng)上研發(fā)市場”、“網(wǎng)絡(luò)社區(qū)”，以及形形色色的創(chuàng)新手段，所有這些，都有助于企業(yè)沖破圍墻，接觸、聯(lián)系全球的創(chuàng)新思想和人才。人們用來描述“創(chuàng)新”的詞匯也在發(fā)生變化，例如“開放的”、“民主的”、“分布式的”、“外在的”、“社區(qū)引導(dǎo)的”等等。從這些詞匯的變化上，就可以看出“創(chuàng)新”的本質(zhì)和流程都發(fā)生了深刻的變化。學(xué)者、咨詢機構(gòu)和各種主流商業(yè)媒體都在鼓吹“創(chuàng)新”要走出企業(yè)的圍墻，企業(yè)不能將創(chuàng)新活動囿于一隅。商業(yè)期刊上刊登出許多論文和特約評論文章，例如“我們的力量”、“開源創(chuàng)新”、“創(chuàng)新經(jīng)濟”等等，敦促企業(yè)的經(jīng)理人順應(yīng)形勢，利用外部網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的力量開展創(chuàng)新活動。

十九世紀，美國加州的淘金熱中礦工們總是會問：“那旮嗒真有金子嗎？”如今，人們也會產(chǎn)生同樣的問題：到企業(yè)外尋求創(chuàng)新源泉，真的有益嗎？要回答這個問題，我們首先需要關(guān)注企業(yè)在發(fā)展過程中所面臨的收益和利潤問題。

企業(yè)追求贏利增長

大公司是怎樣走下坡路的？我們可以以個人電腦及配件銷售的領(lǐng)軍企業(yè)戴爾公司為例。戴爾的創(chuàng)新模式是按訂單生產(chǎn)和向客戶直接銷售，所以，該公司在1995年到2005年的11年間，一直都是贏利增長的典范。從2000到2005年，戴爾的年收益以16%的速度增長，年利潤增長率更是達到21%。戴爾電腦公司向來以保持增長能力、擴大市場份額、不斷關(guān)注流程創(chuàng)新這種完美無瑕的經(jīng)營模式著稱。盡管其他企業(yè)都紛紛效仿戴爾的經(jīng)營模式，但是戴爾總是不斷完善自己的經(jīng)營流程，提高經(jīng)營效率，保持著在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。然而，戴爾的增長卻在2005年失去了動力。2006年，它連續(xù)幾個季度辜負了投資者的期望。從2005年7月至2006年6月，它的股票市值競跌落一半。究其原因，似乎是戴爾黔驢技窮了，在20多年的時間里，它始終依賴一種經(jīng)營模式，那就是直接銷售模式。公司沒有在新產(chǎn)品開發(fā)和新市場拓展上下功夫。但是在這期間，戴爾公司的眾多競爭者（包括蘋果電腦公司和惠普公司）都把更多的注意力投向了產(chǎn)品創(chuàng)新和經(jīng)營模式創(chuàng)新，他們快速成長并搶占了戴爾的市場份額。戴爾的增長在可預(yù)見的未來都令人擔(dān)憂，公司的高管們有必要重新發(fā)動公司的增長引擎。