在創(chuàng)新活動(dòng)中，還有一點(diǎn)十分重要，那就是要明確由哪些部門來負(fù)責(zé)對外來的創(chuàng)意進(jìn)行商業(yè)化運(yùn)作。給每個(gè)項(xiàng)目指派一個(gè)非正式的負(fù)責(zé)人就是一種有效的方法，Dial公司、聯(lián)合利華公司等都已經(jīng)采用了這樣的方法。這樣的“負(fù)責(zé)人”可以成為企業(yè)跨越“死亡谷”的推動(dòng)力，他會(huì)把創(chuàng)意與企業(yè)的工作結(jié)合起來，把有創(chuàng)新能力的人力資源聯(lián)絡(luò)在一起，靠溝通、談判來獲取相應(yīng)的組織資源和能力。

因此，在推出網(wǎng)絡(luò)化創(chuàng)新舉措之前，退一步，重新審查或重新評(píng)價(jià)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程和開發(fā)能力，這很有必要。應(yīng)該考慮創(chuàng)意在采用前是否需要修正？是否需要對企業(yè)自身的研發(fā)力量追加投資？是否需要?jiǎng)?chuàng)造新的組織角色？還需要強(qiáng)調(diào)的是，由于網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新模式不同，企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中扮演的角色不同，對企業(yè)的創(chuàng)新流程和能力的要求也各不相同。

管理好創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中的“推”與“拉”

參與網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新活動(dòng)的企業(yè)必須關(guān)注一個(gè)重要因素，那就是相互依存的關(guān)系。我們在第十章“組織準(zhǔn)備”中談到過這個(gè)問題。不過，我們依然有必要重申這種依存關(guān)系。

在與其他網(wǎng)絡(luò)成員合作的過程中，組織應(yīng)該具備管理“推”與“拉”的能力，只有這樣才能確保長期的成功。管理這些網(wǎng)絡(luò)可能會(huì)消耗組織里重要的資源。合作伙伴的決定和行動(dòng)也可能會(huì)打亂內(nèi)部的研發(fā)計(jì)劃。個(gè)別部門還會(huì)奮力抵制網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新活動(dòng)。尤其是在外部創(chuàng)新項(xiàng)目與內(nèi)部創(chuàng)新項(xiàng)目關(guān)系密切的時(shí)候，更是如此。

這種依存關(guān)系在各種創(chuàng)新模式下都可能存在。例如，在交響創(chuàng)新模式里，規(guī)模較小的公司依存于平臺(tái)的業(yè)界領(lǐng)袖這些大企業(yè)（如微軟、英特爾、銷售力公司等），常覺得被拉往不同的方向，尤其當(dāng)市場定位和他們擁有的標(biāo)準(zhǔn)配套技術(shù)不一致時(shí)，這些小公司就得朝著平臺(tái)公司的發(fā)展方向改進(jìn)。同樣的，波音公司部分日本合作伙伴漸漸發(fā)現(xiàn)，他們自己的內(nèi)部計(jì)劃（例如，成為獨(dú)立飛機(jī)制造商的長期規(guī)劃）可能會(huì)與規(guī)模較大的合作伙伴產(chǎn)生沖突。

某些情況下，規(guī)模較大的公司可能需要照顧這類附屬的小企業(yè)。例如，IBM公司與開放源碼軟件社區(qū)展開合作，但很快發(fā)現(xiàn)開放源碼對其自身其他產(chǎn)品和服務(wù)具有重要影響。這些影響可能會(huì)使其內(nèi)部某些方面的創(chuàng)新努力流產(chǎn)。例如，放棄試圖與“阿帕奇HTTP”協(xié)議抗衡的研究項(xiàng)目。有時(shí)候，企業(yè)要調(diào)整既定的目標(biāo)和策略，例如調(diào)整為適應(yīng)在Linux平臺(tái)上適用的開發(fā)計(jì)劃。

我們想要強(qiáng)調(diào)的是，公司在決定參與網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的創(chuàng)新活動(dòng)時(shí)，對依存關(guān)系要有充分的認(rèn)識(shí)。根據(jù)這種認(rèn)識(shí)來重新審視公司內(nèi)部的創(chuàng)新目標(biāo)和參與網(wǎng)絡(luò)為中心的創(chuàng)新決策。要確保來自外部網(wǎng)絡(luò)的不利因素不會(huì)拖垮自身的創(chuàng)新計(jì)劃。