高績效的團(tuán)隊或組織進(jìn)行有效的人員領(lǐng)導(dǎo)，并在此基礎(chǔ)上取得系統(tǒng)、流程和技術(shù)管理三者之間的平衡。管理—領(lǐng)導(dǎo)平衡表（見表1.5 ）列舉了二者之間的重要區(qū)別。

在組織、團(tuán)隊和個人層面，都需要管理技能和領(lǐng)導(dǎo)才能。兩者不能二選一，必須兼而有之。未來學(xué)家喬爾·亞瑟·巴克（Joel Arthur Barker） 對兩者做了一個很有益的區(qū)分：管理者只做管理，而領(lǐng)導(dǎo)者既做管理也進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。管理和領(lǐng)導(dǎo)，二者缺一不可。在經(jīng)營組織時，只管理不領(lǐng)導(dǎo)或者只領(lǐng)導(dǎo)不管理都是不行的，就好像不能用半把剪刀去剪紙一樣。管理和領(lǐng)導(dǎo)必須配合應(yīng)用，若想提高績效，二者缺一不可。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力，南加州大學(xué)的沃倫·本尼斯教授開展了大量有益的研究。在他的所有作品中，《領(lǐng)導(dǎo)者》（Leaders）和《成為領(lǐng)導(dǎo)者》（On Being a Leader）是少數(shù)幾本短小精悍、可讀性強(qiáng)并充滿深刻見解的好書。本尼斯有一個由來已久的觀點(diǎn)：有些組織“被過度管理而欠缺領(lǐng)導(dǎo)”。我由衷地表示贊同，并認(rèn)為很多改進(jìn)活動會讓這種不平衡永遠(yuǎn)存在。舉例來說，質(zhì)量改進(jìn)和組織再造運(yùn)動一直在強(qiáng)調(diào)管理方法與技術(shù)，可遺憾的是，有效的領(lǐng)導(dǎo)行動（雖然口頭上也說說）卻少之又少。而且，管理也不是面面俱到，有一個方面就存在著明顯的不足，即自我管理。至于自我領(lǐng)導(dǎo)力，需要提升的空間就更大了。

縮小規(guī)模是持續(xù)管理過度和領(lǐng)導(dǎo)不足的典型表現(xiàn)。如果你打算縮小團(tuán)隊、部門或組織規(guī)模，進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，表1.6 列出了你可以做出的管理和領(lǐng)導(dǎo)選擇。

領(lǐng)導(dǎo)：是行動而非職位

有些人占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)之職，卻不行領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)。另一方面，有一些人雖不擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，卻發(fā)揮著杰出的領(lǐng)導(dǎo)才能。領(lǐng)導(dǎo)是一種行動而不是一個職位。領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是只做出回應(yīng)，他們還必須具備首創(chuàng)精神，準(zhǔn)備隨時行動。領(lǐng)導(dǎo)者不會說“應(yīng)該做某事”，而是確保某件事已經(jīng)完成。高效能的領(lǐng)導(dǎo)者還很有“人緣”，他們跟團(tuán)隊或組織中的每個人都有聯(lián)系和接觸，經(jīng)常出現(xiàn)在大家的視線里。領(lǐng)導(dǎo)者除了重視邏輯、數(shù)據(jù)和分析外，還強(qiáng)調(diào)情感、自豪和贏的意愿。他們對團(tuán)隊和組織的愿景和目標(biāo)充滿激情和熱望，他們能夠激發(fā)大家的想象力，培養(yǎng)人的能力，并幫助人們建立信心去實現(xiàn)組織愿景和目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者幫助人們相信“不可能”都是“可能的”，從而提升愿景和目標(biāo)實現(xiàn)的可能性。

贏得領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素是在同事中樹立威信。咨詢師詹姆斯·庫澤斯和巴里·波斯納教授曾就“杰出領(lǐng)導(dǎo)者身上有哪些重要特征”進(jìn)行了一系列的調(diào)查和研究。在《領(lǐng)導(dǎo)者：信譽(yù)的獲得和喪失》（Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why People Demand It）一書中，他們這樣寫道：“在過去十年里，我們的調(diào)查結(jié)果驚人得一致……大多數(shù)人認(rèn)為杰出的領(lǐng)導(dǎo)者誠實守信，目光遠(yuǎn)大，能夠鼓舞人心并有效管理事務(wù)?！?nbsp;

領(lǐng)導(dǎo)者在激發(fā)員工斗志時用的不是手寫便條、使命陳述、數(shù)據(jù)和分析、帕累托圖、愿景和目標(biāo)，也不是組織的評估制度、系統(tǒng)或流程。當(dāng)然，要想提高績效，上述因素都很重要，但它們屬于管理范疇而不是領(lǐng)導(dǎo)范疇。領(lǐng)導(dǎo)者要讓人們相信：組織擁有非常美好的未來、正確的價值觀，他們正在追尋能夠體現(xiàn)自我價值的事業(yè)。只有這樣，組織員工才會斗志昂揚(yáng)，雄心不已。我把這稱作“焦點(diǎn)與環(huán)境”（Focus and Context）。