林子大了，什么鳥都有，遇到職場小人也是在所難免的事。多數(shù)人對待“渾人”，都本著“寧愿得罪十個君子，不愿得罪一個小人”的原則。而斯坦福大學教授羅伯特·薩頓在《論渾人》一書中，卻提出了截然不同的觀點，那就是：干掉他們！職場無渾人。該理論于2004年入選為《哈佛商業(yè)評論》突破性觀念。

在對小人動手之前，首先要確定什么是真正的小人，免得誤傷好人。小人的勾當一般包括：人身侮辱、侵犯他人的“私人空間”、突然的身體接觸或威脅、下流笑話或“奚落”、郵件騷擾、貶低他人、習慣侮辱人、無理插嘴、兩面三刀、擺臭臉、對他人熟視無睹等等。如果某個人連續(xù)侵犯多個比自己地位低的受害者，那就是公認的小人。但一兩件類似的事并不能說明一個人就是小人。

通過對職場恃強凌弱的調查，惡劣行徑大多是上司對下屬的，約50%～80%，同級別的約20%～50%，部下要挾上級的不到1%。有意思的是，調查結果顯示：男人更喜歡欺負男人，女人更喜歡欺負女人。

雖然谷歌、西南航空都采取了“組織無小人”的原則，但不少企業(yè)對業(yè)績靠前的小人更多地采取容忍的態(tài)度。薩頓認為，這是沒有好好計算小人帶來各種成本的緣故。上級行為不當，員工辭職率激增，留下的人滿意度降低，對雇主的義務感減少了。英國曾對5000名公司員工做了調查，結果現(xiàn)實有25%的直接受害者和20%的目擊者都選擇了辭職。

在美國硅谷一個公司的老總手下，有一個能力超強的銷售員，業(yè)績歷來都排在前列，但他經(jīng)常辱罵下屬及同事。公司最后算了一筆賬，數(shù)據(jù)顯示他的不當行為造成頂頭上司、人事部、高級主管、企業(yè)法律部不斷花錢、花時間給他消災，再加上不停地給他找新秘書的費用，總共加起來占到他創(chuàng)造價值的60%。更要命的是，對這樣的渾人的縱容將會創(chuàng)造一種不道德的企業(yè)文化，從而傷害企業(yè)根基。

“無小人原則”如何執(zhí)行？首先，組織要用言行公開表明自己的立場，其次要把法則融入聘用和解聘政策。再次，處理渾人的時候注意手腕。有位CEO剛上任，雖然他想把25位小人高管一塊拉出去“斃”了，但仍采取績效考核的方式，用光明正大的辦法逐漸解決了他們。最后，高管更力求創(chuàng)造一種不易滋生小人的文化。有調查顯示，最高薪水與最低薪水差距大的組織，比兩者差距小的組織更易產生小人。因為高權力會帶來財富，所以人們會“鋌而走險”。雖然平安總裁馬明哲對其同僚都說他的6000多萬年薪是合理的，但這也置平安于易生小人的危險境地。

“無小人原則”也適用于顧客。西南航空的一位副總裁看到一位顧客沖著員工咒罵，甚至還用身體威脅。于是，他對這個人說，要是你能乘坐其他公司飛機，大家都開心。最后他把這個顧客帶到另一家航空公司，給他買了張票。

當然，“無小人原則”并不是要把組織變成沒有爭論的“軟腳蝦天堂”，因為適當?shù)哪Σ劣袝r是有利的。英特爾前CEO安迪·格魯夫固執(zhí)己見，喜歡爭辯，但他同樣歡迎別人提出不同的觀點。在相互尊敬的基礎上鼓勵團隊百家爭鳴，就能收獲更多更好的點子。

如果你不是企業(yè)最高層，那么就要做好與小人打交道的準備，因為找一個沒小人的公司談何容易。要避免中小人“毒”，第一要調整對眼前卑劣行徑的看法，要明確遭到小人侮辱并不是你的錯。第二是不與壞人狼狽為奸，保持冷漠與情感上的疏遠?？梢圆扇∨c小人限制接觸，比如用電話會議，會議盡量要短，從而保護自己的身心健康。第三是不與控制不了的強大勢力拼命，盡量把著眼點放在小處，通過一點一點工作，幫助自己的同事對付小人，削弱小人的勢力。第四，如果你真的無法容忍、無法抗爭，那么就選擇離開。

當然，適當為小人之事也可能帶來意想不到的結果。蘋果CEO喬布斯脾氣暴躁，苛刻的批評讓周圍人抓狂，甚至逼得一些人辭職。然而，這也是他成功的關鍵。當然，倘若你本人脾氣大，最好能找個能寬慰的人的與你合作。但隨時隨地地做小人，是行不通的。

如果你時刻表現(xiàn)得像個小人，那你可能需要治療。你可以吃點百憂解，或上個制怒學習班，搞搞超然冥想什么的。對于多數(shù)人來說，遏制內心的小人比學習如何對付小人更有現(xiàn)實意義。

 學會利用小人之“德”

很多企業(yè)的高層管理人員在事業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，便開始清理隊伍，尤其是對領導隊伍進行大清洗，這種人事動蕩可以理解為“把君子留下來，把小人清理掉”。其實，這種清理小人的思想有著久遠的文化淵源。 

首先，這不得不讓我們想起諸葛亮，在《出師表》中，提到的一個很經(jīng)典的言論：“親賢臣，遠小人。”這個說法對以后的管理者產生了很深遠的影響。小人重利輕義，那么的不討人喜歡，我們是不是要徹底疏遠他們呢？ 

先來看一則關于孔子的小故事。有一個典故叫做“孔子逸馬”。話說孔子在東游的時候，乘坐的馬車不小心將路邊的麥苗壓倒了一片，種地的老農當然不肯放行。眼看著車行受阻，于是孔子就讓顏回前去勸老農讓路，誰知先后派去的顏回和子路都“擺不平”這件事。這時，孔子發(fā)現(xiàn)無人可派，只能讓給自己趕車的車夫前去。出人意料的是，車夫幾句話就把攔路的老農勸說開了，車隊得以繼續(xù)前行。

論學識和才華，顏回和子路不知要比車夫高出多少倍，但是面對一個急了脾氣的、沒什么文化修養(yǎng)的老農，兩個人的才華還抵不上一個車夫的幾句說詞有效。且不論車夫是不是小人，只看故事的結果就可得出這樣一個結論：每個人都有自己的舞臺，小人也會有其發(fā)揮的空間。 

其實這里講的小人之“德”，指的是小人之“用”。有些事情君子是做不到的，但是小人憑借其自身的優(yōu)勢則可能完全能夠勝任，這就得看管理者是不是懂得小人的妙用了。因為任用君子容易，管理起來也容易；而小人就不一樣了，不僅看著不順眼，管起來也不容易，但還是必須用，一定要有這樣的心胸才行。 

用君子，用的是人品；用小人，用的則是智慧。因此，對于“親賢臣，遠小人”這個說法，我們要改成“親賢臣，治小人”。無論你面對的是老虎還是老鼠，都不要畏懼，也不要讓他們處在自己的視線之外，要運用一些手段把他們馴服，讓他們接受組織規(guī)范并為組織做貢獻，這就是所謂的“管理者要能站在自己頭腦之上”。