第一章 工作越來越多，效率越來越低

我們的工作方式大有問題

當(dāng)代職場的典型準(zhǔn)則是“更多、更快、更強(qiáng)”。可獲取信息空前豐富，交易速度極速增長，我們處于永久的緊迫感和無盡的紛擾之中。更多客戶要去取悅，更多郵件要去回復(fù)，更多電話要去接打，更多任務(wù)要去應(yīng)付，更多會議要去參加，更多地方要去親臨，所以我們覺得，我們必須花更多時(shí)間才不至于更落后。

各種技術(shù)的發(fā)展使隨時(shí)隨地的即時(shí)通信成為可能，使決策速度提升，使工作效率提高，從而催生了一個(gè)真正的全球市場。然而物極必反，好事最終可能成為壞事。因?yàn)槿狈芾?、缺少?guī)范，這些技術(shù)同樣有淹沒我們的可能。無休止的緊迫感成為多數(shù)公司文化上的特點(diǎn)，它損害了審慎態(tài)度、創(chuàng)造性、投入程度和可持續(xù)的高效能。

今天，無論我們創(chuàng)造多少價(jià)值—以金額、銷量、商品或產(chǎn)品去衡量—它永遠(yuǎn)不夠多。我們行動(dòng)更快，顧及更多，工作更久，收工更晚。我們埋頭于追趕，卻未曾停下來注意到：我們正陷入一場西西弗斯式的競賽，永遠(yuǎn)不可能勝出。

所有這些匆匆忙忙的活動(dòng)造成一系列沉默成本：專心做事的空間少了，完成每項(xiàng)任務(wù)的時(shí)間少了，深謀遠(yuǎn)慮的機(jī)會少了；夜晚終于回到家時(shí)，我們留給家人的精力少了，平靜放松的時(shí)間少了，睡眠的時(shí)間也少了；早晨回到工作場所，我們?nèi)杂X休息不足，可投入的精力不足，可使用的專注力不足。這是一種自我強(qiáng)化式的惡性循環(huán)。有些人雖能奮力支撐，但總體的滿意度和成功率也會下降。準(zhǔn)則是“更多、更快、更強(qiáng)”，但它是短視的，所產(chǎn)生的價(jià)值是有限而短暫的。似非而是地，“越來越多”造成了“越來越少”。

韜睿咨詢公司（Towers Perrin）對全球勞動(dòng)力的調(diào)研也表明了這一點(diǎn)。在全球經(jīng)濟(jì)衰退之前的2007~2008年，該公司針對18個(gè)國家的大約9萬名雇員進(jìn)行了調(diào)研。只有20%的被調(diào)查者感到他們是“全身心投入”，也就是說，因?yàn)樗麄儗ψ约核龅墓ぷ鲹碛惺姑信c激情，所以他們總是超額完成自己的工作。40%的員工則只是“工作時(shí)工作”，意指他們能完成工作，但并未全身心參與其中。還有38%的人則“對工作失望”或“不愿投入地工作”。

所有這些在公司盈虧上都有直接反映。在擁有最投入員工的那些公司，營業(yè)收入增長19%，每股收益增長28%。而在員工投入度最低的公司，營業(yè)收入則下滑32%，每股收益下降超過11%。在擁有最投入員工的公司，90%的雇員無離職意向。在員工投入度最低的公司，50%的人考慮離職。不下100次的調(diào)研表明，員工投入度與企業(yè)業(yè)績之間存在相關(guān)性。

請想想你自己的工作歷。 

你在工作中真正的投入程度如何？你當(dāng)前工作方式的成本如何？對于你負(fù)責(zé)監(jiān)管的人和你所愛的人來說，這些成本有何影響？

如果你在未來10年仍作出相同選擇，累積的代價(jià)將是什么？

我們的工作方式大有問題，對于我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的人來說是如此，對于我們?yōu)橹ぷ鞯慕M織來說，也是如此。我們的指導(dǎo)思想中有一個(gè)致命的假設(shè)：完成更多工作的最佳方式就是多干活、連續(xù)不停地干活。但是，我們工作得越久、待充電的狀態(tài)越長，我們就越多地固化一些降低工作效率的行為—不耐煩、挫折感、心煩意亂、心不在焉—而且殃及他人。

問題的關(guān)鍵不在于我們伏案工作多長時(shí)間，而在于我們?yōu)楣ぷ髯⑷攵嗌倌芰浚谟谖覀兯鶆?chuàng)造的價(jià)值。越來越多的研究表明，在一張一弛之間，我們的工作最富成效?，F(xiàn)實(shí)情形與此相反，我們往往處于灰色地帶，也就是說，我們在各種各樣的任務(wù)中疲于應(yīng)付，極少全身心投入其中任何一項(xiàng)—或者，不能擺脫其中任何一項(xiàng)。結(jié)果就是：我們總是置身于一種蒼白無力的工作方式之中。

既然這種工作方式事與愿違，我們?yōu)楹芜€要持續(xù)采用？