盡管上述任何一個領域中的錯誤決斷都有可能是致命的，但影響最大的還是人的決斷。如果領導者沒有為團隊做出英明的有關人的決斷，或者是對團隊成員管理不當，那么他們就無法為組織確定正確的方向和戰(zhàn)略，也不可能有效地應對危機。排在第一位的是為團隊選擇正確的成員，然后才是確定戰(zhàn)略和應對不可避免的危機。

惠普公司選擇馬克·赫德（Mark Hurd）接替卡莉·費奧莉娜出任首席執(zhí)行官，這一舉措關系重大。赫德幾乎絲毫沒有改變費奧莉娜的戰(zhàn)略組合以及原來的團隊，就把費奧莉娜沉重的失敗變成了巨大的成功。當費奧莉娜在2005年初被解雇時，在她領導下完成的對康柏公司的收購被看成是一次糟糕的戰(zhàn)略決斷。整個公司一團混亂。那段時間，惠普公司的股價下跌了15％，而競爭對手戴爾公司的股價則猛漲了90％。公司的士氣極其低落。

走馬上任兩個月之后，赫德馬上就“把注意力轉到了重建基礎上”。取消與康柏公司的合并不是一個選擇。但是，華爾街建議惠普公司做出戰(zhàn)略轉變的呼聲日益高漲。把利潤微薄的個人電腦業(yè)務從利潤豐厚的打印機業(yè)務中剝離出去，這是大家討論最多的一個方案。但是赫德判斷后認為，在經(jīng)歷了多年的動亂之后，惠普人不需要另一個新的愿景。他們需要的是全力以赴地工作，解決現(xiàn)有業(yè)務中棘手的問題。

赫德的領導哲學和個性與費奧莉娜有著天壤之別。費奧莉娜是名人，她把自己看成是惠普公司引人矚目的代言者。她不停地談論著對惠普抱有的宏偉愿景；她在全球飛來飛去，出席各種會議，高調地發(fā)表演講。但是，她渴望被關注的風格，還有拿不出結果的失敗，讓員工和投資者都遠離了她。

之前擔任國家收銀機公司（NCR）首席執(zhí)行官的赫德是一個注重實干的人。他立刻就受到了惠普人的歡迎，因為他看起來是“反卡莉的”。與費奧莉娜不同，他避免成為公眾注意的中心，集中自己的全部精力來解決內部問題和取悅客戶。然而，正是這種不喜炫耀的風格和務實的態(tài)度，讓他能夠在費奧莉娜失敗的地方取得成功。在完成與康柏公司的合并后，惠普公司已經(jīng)解雇了2 600人?，F(xiàn)在，赫德決定再裁員1 500人。他還從外部聘來了幾位關鍵高管，并把削減成本列為當務之急。如果換成是另一位領導者，可能會覺得這些舉措太落俗套了。但是赫德堅持自己的看法，并且繼續(xù)與新同事們一起努力。他專注于基本要素，兌現(xiàn)了費奧莉娜未能兌現(xiàn)的許諾。公平地說，赫德是收獲了費奧莉娜的戰(zhàn)略決斷的果實，包括最終開始帶來回報的收購。

在默克公司，董事會在人的決斷方面犯了幾個嚴重的錯誤。一個非常令人質疑的決斷是聘任雷·吉爾馬丁為首席執(zhí)行官。在“萬絡”的問題上，他似乎一直拖著，不敢面對，直到有大量的證據(jù)表明這種藥物與心臟病有關聯(lián)時，才被迫下令召回了數(shù)十億美元的產(chǎn)品。在全球80個國家里，有8 600多萬人在服用“萬絡”。作為公司的前任首席執(zhí)行官，羅伊·瓦格洛斯（Roy Vagelos）已經(jīng)為即將到來的退休做好了打算，開始有意地培養(yǎng)繼任者。1993年，他任命理查德·馬卡姆（Richard Markham）為首席運營官，顯然是指定了繼任者。但是就在離瓦格洛斯退休只剩幾個月的時候，馬卡姆突然由于“個人原因”離開了，措手不及的董事會開始匆忙地尋找新的繼任者。

瓦格洛斯馬上就到法定退休年齡了，尋找新任首席執(zhí)行官的任務非常緊迫。匆忙之中，董事會做出了一個錯誤的決斷，選擇了吉爾馬丁。在來默克公司之前，吉爾馬丁是貝克頓迪金森公司（Becton Dickinson）的首席執(zhí)行官。這是一家醫(yī)療技術公司，規(guī)模要比默克公司小得多。顯然，以他的背景和工作經(jīng)歷來說，還沒有能力領導默克這樣一家復雜的大公司。況且，制藥行業(yè)與醫(yī)療技術行業(yè)完全不同。

馬克·赫德也是從一家小得多的企業(yè)來到惠普公司的，但是國家收銀機公司的業(yè)務與惠普公司的業(yè)務非常相似。事實上，惠普公司的一位董事說，他們之所以選擇了赫德，是因為他在面試中證明了他對惠普公司及其盈利模式有著深刻的理解。

吉爾馬丁上任之后，卻不能建立一個急需的高績效團隊。情況之所以對他不利，部分是因為他的前任瓦格洛斯是默克公司的元老，有醫(yī)學博士學位，曾經(jīng)主導默克公司的研究工作，能夠自如地應付公司在科研方面的問題。因為他自己就有豐富的專業(yè)知識，所以不必過多地依賴公司的科研人員，能夠相對獨立地就他們的工作做出更加可靠的決斷。吉爾馬丁就不行了，他不是科研人員出身，因此必須依靠別人。然而事實證明，他沒有找對可以信賴的人，沒能建立一個可以向他提供可靠信息和明智建議的團隊。

卡莉·費奧莉娜同樣也沒有準備好做惠普公司的領導者。她是做銷售和營銷出身的，先后在美國電話電報公司和朗訊科技公司擔任銷售和營銷總經(jīng)理，并在朗訊科技公司升任全球服務業(yè)務總經(jīng)理。她沒有領導過復雜的、多種業(yè)務的高科技跨國企業(yè)，缺乏這方面的經(jīng)驗。費奧莉娜和吉爾馬丁都沒能做出正確的人的決斷，沒能建立起強大的協(xié)作團隊來彌補和強化自身的能力。

同其他類型的決斷比起來，人的決斷往往更加復雜、更難以把握，更有可能受到領導者情感好惡的影響，而且會致使受到影響的人產(chǎn)生情緒化的反應。盡管參與者會對決斷的過程產(chǎn)生影響，但人的決斷還是得做出。

人的決斷往往被組織中的各種參與者看成是非贏即輸?shù)臎Q斷，因此會在組織內引發(fā)最激烈的政治角力。為了做出正確的決斷，領導者必須有效地處理這些政治力量。