在經歷了20世紀90年代發(fā)生的“泡沫經濟”和所謂“失去的十年”后，日本經濟表現得很頑強，依舊保持著“亞洲龍頭”的地位，至今仍健康發(fā)展的企業(yè)不在少數，各大綜合商社更是“無所不做”。這是為什么呢？

有這樣一個故事，三國時期，魏國有一個賢士名叫曹冏，在魏國初建之時，他向魏王曹操上疏鞏固統(tǒng)治權的良策，說：“故語曰：'百足之蟲，至死不僵'，扶之者眾也?！彼囊馑际钦f，有句老話說，有一種有一百只腳的蟲子，它死了以后在較長的時間內仍不會僵硬。這是由于支撐著它的渠道很多啊。曹冏引用這句古語的目的，是勸告曹操要大力重用親信，扶植自己的勢力，招攬人才為我所用，只有這樣，才能鞏固自己的統(tǒng)治。后來人們便把“百足之蟲，死而不僵”引申為成語，用來比喻被打倒或鎮(zhèn)壓的反動或敵對勢力，余孽尚存，如不徹底肅清，還會興風作浪。換個角度理解，曹冏提到的“百足之蟲，至死不僵”的寓意同樣適用于日本經濟，它之所以有著剛強的抗危機能力，正是因為支撐它的商社有著“百足”。

2008年度日立總公司的營業(yè)性虧損為70億美元，按說出現了如此大的虧損，企業(yè)會惶惶不可終日，但日立的情況并不是這樣。除了日本企業(yè)大都設立應對危機的巨額準備金這個原因外，“百足之蟲，死而不僵”是另一個重要的原因。日立在全球有近千家直屬子公司，僅在中國就有150多家。在日立集團中，有日立建機、日立電線、日立電梯、日立流通等為數眾多的大型子公司，其中，更有日立流通這種銷售額為34億美元、從業(yè)人員9960人、業(yè)內排名第5的上市公司。危機襲來，眾多的子公司不會同時受創(chuàng)，其中有受創(chuàng)嚴重的，也有受創(chuàng)輕微的，更有在危機中能變危為機的，集團內公司相互扶持，安度危機也就理所當然了。

很多人都了解，商社的業(yè)務十分龐大，從拉面到火箭、從衛(wèi)星到雞蛋都做，甚至更有比衛(wèi)星大的宇宙，比雞蛋小的芯片和肉眼根本看不見的生物工程。被很多人忽視的是，這里面，不僅強調了商社的業(yè)務龐大，還凸顯了商社的業(yè)務繁雜，很多業(yè)務是完全不相關的，這也成為它渡過危機的一個籌碼。集團內公司業(yè)務間的區(qū)隔就像森林中劃出的防火帶，有了這條防火帶，在出現火災時，一部分樹木就能逃脫火災的侵襲，在火災過去以后，森林就會有新的成長機會。

這種構成模式，在中國的聯想集團也有體現。目前，聯想控股旗下擁有聯想集團、神州數碼、聯想投資、融科置地和弘毅投資等五大公司。聯想控股對自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅動的投資控股公司，初步涉及IT、投資、地產等三大行業(yè)，五大業(yè)務單元“非相關多元化”經營。

一般來說，綜合商社進行著數千件、數萬件的商務，其經營規(guī)模與一些經濟規(guī)模比較小的國家的國民經濟收入相差無幾。通過如此規(guī)模龐大、內容繁雜的交易，在某個領域出現虧損的時候，也能夠實現其他領域的盈余。依靠這些，能夠讓商社比其他企業(yè)更早規(guī)避風險。

對于商社來說，“無所不做”的多元化的好處，不僅在于分散風險，更在于尋求更大的發(fā)展空間。

日立流通公司成立于1950年，原本是日立的一個運輸部門，曾負責運輸日立生產的大型發(fā)電機、各種裝備等。企業(yè)將流通、銷售分離出去能減少資金占用，把更多的精力用于主業(yè)的經營上，運輸部門就是在這個原則下從日立主體中脫離出來的。

日立流通從日立公司分離出來以后，不得不去拓展日立公司以外的業(yè)務，并且嚴格要求自己做得更專業(yè)，更有特色。在嚴格的生存環(huán)境中，日立流通擅長于大件物品的運輸的競爭優(yōu)勢更加凸顯出來。另外，流通更多地要擔負起信息處理的工作，甚至一部分如包裝、分裝等方面的工作，也需要流通部門來處理。背靠強大的日立IT技術，日立流通在流通物品的庫存管理方面先聲奪人，讓貨主可以隨時查閱貨物流通狀況，能夠代理貨品通關等事物。現在日立流通的業(yè)務有22.2%來自國際物流事業(yè)，70.9%屬于日本國內的流通事業(yè)，其他方面的事業(yè)占了剩下的6.7%。到了1989年，日立流通本身也躋身于東京證券交易所，在主要是大企業(yè)上市的第一板塊實現了上市，發(fā)展到現在，日立流通在日本物流業(yè)界被譽為“最佳物流子公司”。從日立的運輸部門脫離出來的日立流通營造了無限的發(fā)展空間。

跨行業(yè)的非關聯性多元化在很多商業(yè)模式的嘗試中都是失敗的，這是因為存在一個“不協同”的問題，這種無邊界的擴張，使得企業(yè)在原有的人才資源，原有的市場渠道資源、采購渠道資源、研發(fā)能力、制造能力，包括管理經驗、企業(yè)文化、品牌資源等等，全部都不支持“新業(yè)務”，新開業(yè)務與原有業(yè)務之間沒有可以相互支持、相得益彰的業(yè)務能力，沒有任何共享資源，新業(yè)務必須重起爐灶，一切從零開始，稍有不慎，極易發(fā)生崩盤。

而商社模式恰恰解決了“不協同”的問題。在商社模式下，在商社找到并確立了產品項目后，一般就會分社，實際就是變成子公司，讓它們獨立出去。商社對它們只是擁有股權，從0.5%到60%不等。參股比較大的公司，商社會派人去管理，擔任董事長、總經理、副總經理或財務總監(jiān)。公司下面的干部、員工，都由公司自己招聘，不是商社本身的職員。還有很多情況下，廠家的盈利來自于增加設備、買原料，擴大投資，這要占用很多資金。商社參股后，先把原料供給你，貨到再收錢，這實際就是變相在給廠家融資。這樣，商社就不會龐大無比，而分公司也保持著相對的獨立性，商社只是單方面的提供各種支援，并不會過多地干預，讓“不協同”的問題根本就不會出現。