不是未來(lái)決策，而是目前決策的未來(lái)性

大師如是說(shuō)：戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來(lái)的決定，它所牽涉的只是目前決策的未來(lái)性。決策只發(fā)生在目前。戰(zhàn)略決策者所面臨的問(wèn)題不是他的組織明天應(yīng)該做什么，而是“我們今天必須為不確定的未來(lái)做哪些準(zhǔn)備工作”。

--德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》

關(guān)鍵詞：未來(lái)決策 目前決策 未來(lái)性 為明天準(zhǔn)備什么

德魯克說(shuō)：我們傾向于為未來(lái)做的某些事情進(jìn)行計(jì)劃。這可能很有趣，但是毫無(wú)用處。我們只有在目前才能作決策，但我們?cè)谧鳑Q策時(shí)卻不能只是為了目前。最權(quán)宜、最機(jī)會(huì)主義的決策--且不說(shuō)那種根本不作決定的決策了--如果不說(shuō)是永久地和無(wú)可挽回地承擔(dān)責(zé)任的話，也會(huì)使我們?cè)诮窈笠粋€(gè)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)承擔(dān)責(zé)任。

蘋果電腦公司誕生在一個(gè)舊車庫(kù)里，它的創(chuàng)始人之一是喬布斯。蘋果的成功，在于他們把電腦定位于個(gè)人電腦，普通人也可以操作。這具有劃時(shí)代的意義，因?yàn)樵诖酥埃娔X是普通人無(wú)緣擺弄的龐然大物，它不僅需要高深的專業(yè)知識(shí)，還得花上一大筆錢才能買到手。

喬布斯推出了供個(gè)人使用的電腦，這引起了電腦愛好者的廣泛關(guān)注。更為重要的是，蘋果公司還開發(fā)出了麥金托什軟件，這也是軟件業(yè)一個(gè)劃時(shí)代的、革命性的突破，開創(chuàng)了在屏幕上以圖案和符號(hào)呈現(xiàn)操作系統(tǒng)的先河，大大方便了電腦操作，使非專業(yè)人員也可以利用電腦為自己工作。蘋果公司靠著這一系列的創(chuàng)新，誕生不久就一鳴驚人，市場(chǎng)占有率曾經(jīng)一度超過(guò)IT老大IBM。

但是，在進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，蘋果公司未能抓住網(wǎng)絡(luò)化這一契機(jī)，市場(chǎng)占有率急劇萎縮，財(cái)務(wù)狀況日趨惡化，連續(xù)兩年虧損，高達(dá)數(shù)億美元。蘋果公司想出了各種辦法，但種種努力都沒有產(chǎn)生太大的效果。

就在蘋果公司上上下下愁眉苦臉之際，IT界傳出一個(gè)令人震驚的消息，微軟總裁比爾o蓋茨宣布，他將向自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手--陷入困境的蘋果電腦公司投入1.5億美元的資金！此語(yǔ)一出，IT界為之嘩然。比爾o蓋茨大發(fā)慈悲了嗎？作為世界首富，比爾o蓋茨在世界各地捐資。但這一回，他卻不是捐資，更不是行善，他向蘋果注入資金是出于商業(yè)目的。

因?yàn)楸葼枴どw茨知道，蘋果作為曾經(jīng)輝煌一時(shí)的電腦霸主，盡管元?dú)獯髠膶?shí)力仍然非常強(qiáng)大。在這個(gè)時(shí)候，很多電腦公司包括微軟的一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如IBM、網(wǎng)景等，都利用蘋果此時(shí)的窘境，提出與蘋果合作，來(lái)達(dá)到和微軟競(jìng)爭(zhēng)的目的。顯然，如果微軟不與蘋果合作，對(duì)手的力量就會(huì)更增強(qiáng)。

另外，美國(guó)《反壟斷法》中有規(guī)定，如果某個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)占有率超過(guò)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，市場(chǎng)又無(wú)對(duì)應(yīng)的制衡商品，那么這個(gè)企業(yè)就必須接受壟斷調(diào)查。如果蘋果公司垮了，微軟公司推出的操作系統(tǒng)軟件市場(chǎng)占有率就會(huì)達(dá)到92%，必然會(huì)面臨壟斷調(diào)查，僅僅是訴訟費(fèi)就將超過(guò)從蘋果公司讓出的市場(chǎng)中賺取的利潤(rùn)。

而這時(shí)和蘋果合作，則可以把蘋果拉到自己這一邊。蘋果和微軟的操作軟件相加，就基本上占領(lǐng)了整個(gè)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，微軟和蘋果的軟件標(biāo)準(zhǔn)就成了事實(shí)上的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也就只好跟著走了。當(dāng)然，微軟實(shí)力比蘋果強(qiáng)大，微軟不會(huì)在合作中受制于蘋果。

如果比爾o蓋茨只看到了蘋果公司衰落對(duì)于微軟的近期利益，而沒有看到蘋果的倒閉在未來(lái)對(duì)于微軟的一系列可怕的不利影響，那軟軟公司必然遭受“城門失火，殃及魚池”的麻煩。對(duì)于未來(lái)危機(jī)熟視無(wú)睹是一個(gè)企業(yè)衰敗的前兆，很多頗負(fù)遠(yuǎn)見的管理者在這方面都是非常重視的。

美國(guó)百事可樂公司是國(guó)際著名的大企業(yè)，正是在公司事業(yè)如日中天的時(shí)候，總經(jīng)理韋瑟魯普卻開始擔(dān)心汽水市場(chǎng)將會(huì)走下坡路，同業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)變得更加激烈。如何激發(fā)員工的工作積極性，使百事公司的員工們相信，如果他們不拆散這部金錢機(jī)器，并重新把它建立起來(lái)，百事公司就有可能走向衰亡呢？于是，韋瑟魯普制造了一場(chǎng)危機(jī)。

韋瑟魯普和銷售部經(jīng)理重新設(shè)計(jì)了工作方法，重新規(guī)定了工作任務(wù)，要求年收入增長(zhǎng)率必須達(dá)到15％，否則企業(yè)就會(huì)失敗，百事可樂公司也將不復(fù)存在。這一要求可能有些危言聳聽，但也在一定程度上反映了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度及由此可能產(chǎn)生的后果。最終，韋瑟魯普完成其在百事公司生涯中一次最艱巨的行動(dòng)，即被他稱為“末日管理”的戰(zhàn)略。

百事可樂公司的末日管理法，充分運(yùn)用了各類資產(chǎn)，使公司的現(xiàn)有資源得到了最大限度的利用，減少了資金的占用，使得資產(chǎn)的循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢起來(lái)，一些日常管理的節(jié)奏也快速起來(lái)，公司的經(jīng)濟(jì)效益不斷地提高，事業(yè)也蒸蒸日上了。

末日管理就是企業(yè)從決策層到生產(chǎn)第一線都在強(qiáng)烈的危機(jī)感下運(yùn)行，讓人猶如末日來(lái)臨之感。這著眼于未來(lái)的超前憂患意識(shí)，在當(dāng)今市場(chǎng)條件下尤為可貴。我們從眾多的企業(yè)盛極而衰的變遷中可以看出，企業(yè)最好的時(shí)候，可能就是走下坡路的開始；產(chǎn)品最暢銷的時(shí)候，往往也是滯銷的開端。許多企業(yè)在順境中，神氣十足，盲目樂觀，被眼前的繁榮沖昏了頭腦，不愿去開發(fā)新產(chǎn)品，不去開拓市場(chǎng)，坐吃山空，不思進(jìn)取。久而久之，優(yōu)勢(shì)沒了，市場(chǎng)也隨之消失，企業(yè)的末日真的來(lái)臨，跌進(jìn)低谷，從此一蹶不振，這種情形在一些虧損和倒閉的企業(yè)身上屢見不鮮。

正如德魯克所說(shuō)，明天總會(huì)到來(lái)，又總會(huì)與今天不同，如果不著眼于未來(lái)，最強(qiáng)有力的公司也會(huì)遇到麻煩。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險(xiǎn)，即使是最小的企業(yè)也應(yīng)警惕這種危險(xiǎn)。管理者有責(zé)任以未來(lái)的眼光關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，在危機(jī)來(lái)臨之前就把它消滅在搖籃里。