然而，理論上的變革之道口說容易行動難。因?yàn)檫@其中會牽涉到管理需求準(zhǔn)確界定、業(yè)務(wù)的取舍、權(quán)力的動蕩、利益的重新分配、管理意識和水平的提升以及對于變革阻力的克服。改變一個人的缺點(diǎn)是困難的，同樣，改變一個企業(yè)的壞毛病、壞習(xí)慣也是最困難、最痛苦的。于是，張近東對幾個高管明確表示：此次組織調(diào)整，包括業(yè)務(wù)的取舍，理解的要執(zhí)行，不理解的要先執(zhí)行后理解；對的要執(zhí)行，錯的先執(zhí)行再糾正！

在這樣的變革思路下，蘇寧首先重新分離了采購和銷售兩大關(guān)鍵職能，并對其進(jìn)行了清晰的功能和職責(zé)界定；對整個公司的業(yè)務(wù)流程也進(jìn)行了系統(tǒng)、深入的價值分析，并在此基礎(chǔ)上重新優(yōu)化和提升了關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程；在縱向的管理程序和橫向的工作流程兩個維度上，進(jìn)行了科學(xué)合理的分工和授權(quán)，并形成了系統(tǒng)規(guī)范的崗位管理體系。這樣，蘇寧賴以進(jìn)一步成長的規(guī)范化管理平臺得以建立。

其次，為了配合戰(zhàn)略的需要，蘇寧在行業(yè)內(nèi)最早構(gòu)建了"總部-大區(qū)-子公司"的大區(qū)管理體制。與此同時，蘇寧意識到，連鎖經(jīng)營穩(wěn)健、快速發(fā)展取決于一個完善的后臺管理體系，企業(yè)如果只重視門店的開拓，將沒有未來。因此，蘇寧每到一個城市，一般只布下一個點(diǎn)，然后搭建管理后臺，待到平臺完成到足夠支撐運(yùn)營之后，蘇寧才會繼續(xù)在同區(qū)域開店。這樣的拓展方式又導(dǎo)致了蘇寧"四大終端"（店面、客戶服務(wù)中心、配送中心、售后服務(wù)中心）的組織結(jié)構(gòu)。

再造后的組織體系有效地支撐了蘇寧全國連鎖的戰(zhàn)略推進(jìn)，并且在組織內(nèi)部沉淀了一整套標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度、流程體系，在這樣一個具備前瞻性、規(guī)范性的組織管理平臺上，蘇寧的連鎖步伐得以穩(wěn)健前進(jìn)。此次組織再造幫助蘇寧突破了成長的管理瓶頸，同時，也滿足了蘇寧大規(guī)模連鎖拓展的要求。

為了適應(yīng)多元化、大規(guī)模、多職能管理，蘇寧在管理結(jié)構(gòu)上大膽創(chuàng)新，形成了具有行業(yè)與自身特色的"點(diǎn)、線、面結(jié)合的矩陣式"、以蘇寧總部為主體的專業(yè)分工、垂直管理體制的三級組織結(jié)構(gòu)，形成了"總部-大區(qū)-子公司"的三級管理體制，有效地保持了全國的統(tǒng)一管理?？偛拷y(tǒng)一計劃、目標(biāo)、規(guī)范，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一控制，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，地區(qū)管理中心是"旗艦"，各子公司獨(dú)立執(zhí)行既定的發(fā)展任務(wù)。這樣的聯(lián)合作戰(zhàn)能確保在一個區(qū)域內(nèi)的縱深拓展，便于實(shí)行個性化的經(jīng)營管理，同時也有效地提高了終端反應(yīng)速度及控制能力。

這一組織體系的建立，有效地克服了企業(yè)在高速發(fā)展中失去控制與陷入混亂的危險，有力地保障和支持了蘇寧在連鎖發(fā)展方面的高速度與管理的一致性。

具體而言，"點(diǎn)"就是分布在每個城市的四大作業(yè)終端，這是蘇寧經(jīng)營體系的基本單元與實(shí)體平臺，形象地講就是連鎖大網(wǎng)的"節(jié)點(diǎn)"。2002年，蘇寧首次提出"四大終端"的概念，在全國連鎖企業(yè)中第一次將物流配送中心、售后服務(wù)中心和客戶服務(wù)中心三個后臺終端提到了與連鎖店面同等重要的地位，要求蘇寧每進(jìn)入一個城市，在籌備第一個店面的同時，同步建設(shè)物流、售后、客服三個中心，形成支撐連鎖店面銷售與服務(wù)的"鐵三角"。

蘇寧的經(jīng)營體系并不像其他連鎖企業(yè)那樣只是前臺連鎖店單兵作戰(zhàn)，而是一個體系聯(lián)合作戰(zhàn)，"四大終端"各司其職，緊密配合、缺一不可。有了后臺三個終端的強(qiáng)大服務(wù)支持，蘇寧可以輕而易舉地開出更多的店面。

"線"就是按照專業(yè)職能劃分的上下一條線的垂直管理。橫向?qū)I(yè)化分工，縱向垂直化管理。經(jīng)過調(diào)整和完善，蘇寧確定了從營銷、市場、連鎖店，到人事、財務(wù)、行政、信息等14個專業(yè)化管理職能，形成以商品進(jìn)、銷、存、送、裝一體化職能為主要任務(wù)的經(jīng)營作業(yè)體系，以人、財、物、信息等資源管理為主要任務(wù)的管理控制體系。從總部到各地公司形成上下14條線，決策層的決策意圖和工作指令通過這14條線以最快的速度直達(dá)終端，所有基層信息能夠迅速上傳到公司的"大腦"。

"面"就是以地區(qū)為單位的統(tǒng)一組織、統(tǒng)一監(jiān)督的大區(qū)管理體制。大區(qū)管理的主要作用是以總部制定的目標(biāo)、計劃與標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)，在區(qū)域內(nèi)的各項工作統(tǒng)一組織分工，統(tǒng)一調(diào)度各種資源，并監(jiān)管執(zhí)行過程與結(jié)果。最大限度形成一個地區(qū)內(nèi)的規(guī)模優(yōu)勢，人力、物力相互支持，避免各自為戰(zhàn)。

2005年，蘇寧連鎖步伐再次提速，新開167家門店，在全國100多個城市中擁有門店，原來的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)蘇寧發(fā)展的要求了，于是，蘇寧2006年初又開始了一輪大刀闊斧的架構(gòu)調(diào)整。

蘇寧此時面臨的挑戰(zhàn)在于，一方面，蘇寧已建成的物流、服務(wù)體系的輻射半徑尚未覆蓋到大部分新城市，因此蘇寧在不斷設(shè)點(diǎn)的同時還要籌建新的管理單元；另一方面，蘇寧的全國布局系統(tǒng)也要求蘇寧的物流體系進(jìn)行轉(zhuǎn)型。在過去，蘇寧重視倉庫大小以及囤貨帶來的超額利潤，現(xiàn)在，蘇寧的目標(biāo)是建立一個高效智能化的后臺配送體系。蘇寧在每一個獨(dú)立的地級市都設(shè)立了一個獨(dú)立的公司，這些獨(dú)立的公司無論在當(dāng)?shù)亻_設(shè)幾個店，都會針對每一個店建一個配送后臺。但面對全國的連鎖網(wǎng)點(diǎn)，這樣的組織設(shè)置太分散了，在店面數(shù)量劇增的情況下配送后臺就會造成巨大的管理難度。因此，蘇寧需要對已有的龐大的分散體系進(jìn)行精簡和整合。