但最終，穩(wěn)健的張近東選擇了專(zhuān)心主業(yè)。他指出："房地產(chǎn)確實(shí)有暴利，大家都想賺最簡(jiǎn)單最快的錢(qián)，這是人之本性。但我覺(jué)得我們蘇寧也不錯(cuò)。如果轉(zhuǎn)做房地產(chǎn)，我哪年才能超過(guò)萬(wàn)科?"

作出這一選擇，除了張近東謹(jǐn)慎的本性外，家電市場(chǎng)中已經(jīng)有了諸多的前車(chē)之鑒。2000年，山東三聯(lián)商社因?yàn)槭召?gòu)鄭百文在國(guó)內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)了家電連鎖公司上市，比蘇寧、國(guó)美要早好幾年。這時(shí)的三聯(lián)集團(tuán)已經(jīng)成為有員工3萬(wàn)人、凈資產(chǎn)30億元的大型企業(yè)集團(tuán)，涉足多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。但讓人始料不及的是，此時(shí)三聯(lián)過(guò)度多元化，據(jù)說(shuō)鼎盛時(shí)期涉足了170個(gè)產(chǎn)業(yè)。其中田橫島等房地產(chǎn)旅游項(xiàng)目成為吞噬集團(tuán)現(xiàn)金的無(wú)底洞；而鄭百文的重組讓企業(yè)數(shù)年時(shí)間內(nèi)深陷其中，難以自拔。曾經(jīng)的"中國(guó)家電第一店"的掌門(mén)人張繼升甚至斷言家電零售業(yè)是一個(gè)沒(méi)落的行業(yè)，對(duì)此意興闌珊。

蘇寧今后肯定不會(huì)涉足制造領(lǐng)域，而是走產(chǎn)業(yè)結(jié)合之路，曾經(jīng)生產(chǎn)了中國(guó)第一臺(tái)家用空調(diào)和第一臺(tái)雙門(mén)電冰箱的南京伯樂(lè)集團(tuán)于2004以負(fù)債總額高達(dá)十四億元人民幣，進(jìn)入破產(chǎn)程序。九十年代初期組建了南京伯樂(lè)電器(集團(tuán))公司，是中國(guó)第一家完成全部國(guó)產(chǎn)化的冰箱整機(jī)廠。一度占領(lǐng)了中國(guó)冰箱市場(chǎng)20%的份額。在當(dāng)?shù)卣拇楹舷?，伯?lè)的巨額負(fù)債對(duì)任何一家企業(yè)而言，恐怕都是難題。蘇寧尚無(wú)意接手伯樂(lè)。

張近東自確立全國(guó)連鎖發(fā)展戰(zhàn)略之日起，就傾力培養(yǎng)和打造蘇寧的競(jìng)爭(zhēng)力體系，他要求蘇寧的連鎖不僅要發(fā)展快、做得穩(wěn)，還要能夠持續(xù)推進(jìn)，警惕和避免"火箭式上升、雪崩式坍塌"的悲劇發(fā)生。蘇寧一直按照自己的連鎖模式和標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)著地推進(jìn)店面選址、內(nèi)部管理、信息化、人才積累、融資平臺(tái)等方面的各項(xiàng)工作。

2006年，蘇寧又面臨一次考驗(yàn)，當(dāng)年夏天，百思買(mǎi)購(gòu)入五星，國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)，家電連鎖格局發(fā)生了根本性變化。蘇寧是否也要走并購(gòu)擴(kuò)張的道路？對(duì)于資本市場(chǎng)的期待和業(yè)界的質(zhì)疑，張近東卻并不愿意妥協(xié)。"蘇寧對(duì)并購(gòu)的態(tài)度始終沒(méi)有改變，只要條件時(shí)機(jī)成熟，我們并不排斥并購(gòu)的手段。但以業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)為主，資本經(jīng)營(yíng)為輔；以自主擴(kuò)張為主，行業(yè)并購(gòu)為輔是蘇寧的原則"。

張近東認(rèn)為，在行業(yè)整合初期，收購(gòu)的代價(jià)較大，自己開(kāi)店的成本較低，風(fēng)險(xiǎn)更小。收購(gòu)可以直接消滅當(dāng)?shù)刈钪饕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并增加了其他競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的市場(chǎng)壁壘，但需要投入成本和時(shí)間，風(fēng)險(xiǎn)較大，整合困難。蘇寧開(kāi)設(shè)一家店的成本大概是1000萬(wàn)元，如果并購(gòu)的成本更高，就不會(huì)去并購(gòu)。從財(cái)務(wù)上看，收購(gòu)可以短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大規(guī)模，但長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，由于文化、管理層、供應(yīng)鏈等方面的整合困難，績(jī)效往往不如自己開(kāi)店?！?/p>

國(guó)美和百思買(mǎi)忙于并購(gòu)之時(shí)，蘇寧的大事則是練內(nèi)功。張近東把募集到的資金在自建連鎖店的同時(shí)，主要投向第三代物流基地和SAP系統(tǒng)信息平臺(tái)的建設(shè)。同時(shí)，蘇寧投資近11億元，計(jì)劃在2008年內(nèi)在全國(guó)建設(shè)500個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和30個(gè)客服中心，以支撐整個(gè)集團(tuán)將要達(dá)到的800億元銷(xiāo)售規(guī)模。

在連鎖擴(kuò)張已成為大勢(shì)所趨的今日，連鎖企業(yè)究竟是要規(guī)模，還是要效益呢？一些連鎖企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)規(guī)模，另外一些連鎖企業(yè)則堅(jiān)持穩(wěn)重的操作，從蘇寧的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看：連鎖擴(kuò)張既要追求規(guī)模，同時(shí)又要考慮效益；擴(kuò)張中的規(guī)模與效益就好比是左右手之間的關(guān)系，它們是相輔相成、相互依托的，缺一不可；在不同的發(fā)展階段，連鎖擴(kuò)張可以側(cè)重于某一方面，但絕不能忽略另一方面。

在蘇寧看來(lái)，規(guī)模是企業(yè)快速發(fā)展的根基所在，連鎖企業(yè)必須追求規(guī)模，這是迅速做大做強(qiáng)的核心保證，要效益不要規(guī)模的連鎖企業(yè)會(huì)逐步萎縮。首先，只有上了規(guī)模才能經(jīng)營(yíng)更多類(lèi)型、更多品牌、更多型號(hào)的產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者"一站式"購(gòu)物體驗(yàn)；其次，只有上了規(guī)模才能具備相應(yīng)的市場(chǎng)影響力和號(hào)召力，才能對(duì)上游供應(yīng)商產(chǎn)生吸引力，擁有談判的資本，進(jìn)而獲得各種政策支持和市場(chǎng)支持，最大限度地降低成本，實(shí)現(xiàn)低價(jià)銷(xiāo)售吸引消費(fèi)者；再次，只有上了規(guī)模，才能在行業(yè)中樹(shù)立穩(wěn)固的市場(chǎng)地位，抗擊行業(yè)洗牌和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打擊。

然而，在規(guī)模之外，還有一個(gè)更為重要的發(fā)展體檢指標(biāo)，就是效益。連鎖擴(kuò)張只是企業(yè)快速發(fā)展的手段而非最終目的，效益最大化才是根本。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，連鎖擴(kuò)張中必須將效益置于企業(yè)發(fā)展的第一位置。如果僅僅為了上規(guī)模而上規(guī)模，不顧企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，則無(wú)疑是一種舍本求末的做法。事實(shí)上，缺少效益支撐的規(guī)模擴(kuò)張不但不能夠持續(xù)進(jìn)行，反而會(huì)因?yàn)楣芾砗唾Y金的短板導(dǎo)致業(yè)已建立起來(lái)的經(jīng)營(yíng)體系難以為繼。