張近東對市場的敏感，則更多體現(xiàn)其在企業(yè)戰(zhàn)略的把握和操控上。在張近東寬敞的辦公室里，有一面墻被裝飾成一幅世界地圖，他經(jīng)?？粗貓D思考蘇寧的發(fā)展。但一旦市場的變動可能會影響蘇寧的利益，他會立即采取行動，誠如老祖宗所言"靜如處子，動如脫兔"。

2006年8月，在公司的晚會上，張近東穿著T恤衫跑步進場。當(dāng)時蘇寧正處在一個特殊的時期，公司內(nèi)部正在實施SHP系統(tǒng)的上線工程和發(fā)行股票，處于管理的震蕩之中；外部，兩個老對手國美與永樂發(fā)生并購重組，一時間輿論的關(guān)注點直指蘇寧，很多人為蘇寧擔(dān)心，蘇寧怎么辦，蘇寧在干什么。張近東沒有回應(yīng)，堅持走自己的路，并如期舉行了蘇寧傳統(tǒng)的全國員工慶功會，當(dāng)張近東跑步進場時，感受到是全體員工的士氣與激情，更堅定了前進的信心，

在銷售活動中，蘇寧依然難以對付，擅長在拉鋸中突出重手，把對手徹底制服。2007年7月1日起，電熱水器新國家標(biāo)準將正式實施，屆時不符合標(biāo)準要求的熱水器產(chǎn)品將逐步退出市場。蘇寧提前響應(yīng)號召，聯(lián)合A.0.史密斯、西門子、阿里斯頓三大優(yōu)勢合資品牌，準備了100萬臺符合新"國標(biāo)"、性價比極高的熱水器新品及2000萬元促銷資源投放市場，提前引爆夏季熱水器旺季市場，目的是為了促進熱水器更新?lián)Q代，并拉低市場價格。此舉成功地打擊了相當(dāng)多的熱水器生產(chǎn)企業(yè)，引發(fā)競爭已近白熱化的熱水器行業(yè)的地震。

根據(jù)1964年東京奧運會、1988年漢城奧運會及2002年韓日世界杯前舉辦國及舉辦城市的經(jīng)驗，在這些重大體育賽事前一兩個月，市場對于彩電的需求均呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長態(tài)勢，平均需求增長幅度超過300%，其他家電品類也有著同樣的規(guī)律。為此，蘇寧全面開通涉外"綠色通道"，內(nèi)容包括全面接受國際信用卡業(yè)務(wù)；奧運導(dǎo)購員全程導(dǎo)購；店面入口懸掛雙語廣告和信用卡授權(quán)標(biāo)識。蘇寧電器也成為首家發(fā)布奧運服務(wù)戰(zhàn)略的家電連鎖企業(yè)，率先扛起了"商業(yè)奧運"大旗。

每年的各大節(jié)假日都是家電零售企業(yè)發(fā)動促銷攻勢的時期，多年來實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的蘇寧也形成了自己的戰(zhàn)備行動傳統(tǒng)。張近東曾經(jīng)提出口號"不經(jīng)歷大忙就不是真正的蘇寧人"，成為了蘇寧全體員工的信條。

作為全國家電連鎖企業(yè)，蘇寧遍布全國的數(shù)百家門店無疑組成了一個消耗巨大的戰(zhàn)爭機器，每日的產(chǎn)品流通速度也都數(shù)以億計，在促銷活動中需要足夠的彈藥。重大節(jié)日前蘇寧電器七大事業(yè)部總經(jīng)理都會率領(lǐng)龐大的營銷團隊拜訪全國各大供應(yīng)商總部，洽談下一階段的戰(zhàn)略合作，拋出巨額采購單向工廠采購、定制國內(nèi)暢銷的各品類產(chǎn)品型號。而在蘇寧總部和各分公司，所有會議室始終處于密集使用狀態(tài)，參加采購談判和活動方案討論的廠商代表也絡(luò)繹不絕，到位的貨源和禮品儲備也使蘇寧全國的各大物流基地的工作量一直處于飽和狀態(tài)。

現(xiàn)代家電連鎖業(yè)早已脫離了傳統(tǒng)的經(jīng)營一個門店的概念，蘇寧僅直接面向消費者的終端作業(yè)人員就包括數(shù)以萬計的連鎖店銷售人員、物流工人、售后服務(wù)工程師和客服人員，在他們身后還有一個龐大的管理體系在運做，共同構(gòu)成了蘇寧的戰(zhàn)時網(wǎng)絡(luò)。在促銷戰(zhàn)中，蘇寧員工取消年假加班加點也成為常事。

在促銷攻勢中，蘇寧的整個服務(wù)體系會協(xié)同出擊，展開"陽光服務(wù)競賽"，依托蘇寧遍布全國的800多個連鎖店、近百個物流中心、數(shù)千個服務(wù)網(wǎng)點和客戶服務(wù)中心，在售前、售中、售后各個環(huán)節(jié)向消費者提供包括產(chǎn)品咨詢、上門設(shè)計、電器培訓(xùn)、專業(yè)全程導(dǎo)購服務(wù)、免費送貨安裝、免費調(diào)試等各種服務(wù)，并進一步提高服務(wù)質(zhì)量，追求蘇寧客戶更高的滿意度。

張近東對蘇寧隊伍的戰(zhàn)斗力并不懷疑，也很欣賞蘇寧的發(fā)展速度。他曾給同城對手、五星電器董事長汪建國講過一個故事以證明蘇寧不可戰(zhàn)勝：

一群人在跑步，忽然其中一人有了自行車，速度加快；跟隨者不久也有了自行車，可那人忽然又有了汽車；等跟隨者有了汽車后，那人忽然到了機場，登上飛機，連影子都不見了。

2004年到2006年期間，蘇寧進行了大規(guī)模的擴張，門店總數(shù)量從2004年的84家快速擴張到2006年底的351家。年報顯示，蘇寧連續(xù)三年保持年利潤100％的高增長。這引起了國資委研究中心主任王忠明的質(zhì)疑，他提出質(zhì)問這：蘇寧電器的實際情況真的像年報所顯示那樣漂亮嗎？發(fā)現(xiàn)蘇寧電器的綜合貢獻率這么高于同行，是缺乏足夠理由的。"

王忠明的觀點是：根據(jù)零售行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，新開張的門店需要一年以上時間才可能實現(xiàn)盈利；同時，由于成本大幅增加，企業(yè)利潤增長速度會逐漸變緩，甚至出現(xiàn)零增長和負增長。蘇寧過去三年的新門店開張就創(chuàng)造利潤，而且是巨額利潤；在擴張的過程中，蘇寧不僅實現(xiàn)了銷售額和利潤的同步增長，甚至出現(xiàn)利潤增幅高于銷售額增幅的狀況。這一現(xiàn)象改寫了電器連鎖行業(yè)的發(fā)展規(guī)律。因為在連鎖企業(yè)擴張期間，由于增加大量的成本，比如新店租賃費、人員費用、裝修費用等，短期內(nèi)銷售額雖然會上升，但是利潤卻必然下降。