絕不讓劣幣驅(qū)逐良幣：

杰克·韋爾奇的“活力曲線”理論

委內(nèi)瑞拉獵人學(xué)校一直以為世界各國培養(yǎng)超強戰(zhàn)斗力的陸軍特種兵為己任。在這所學(xué)校里，經(jīng)常上演“魔鬼訓(xùn)練”，所有選派國的隊員在這里做的第一件事竟然是簽訂生死協(xié)定，因為這里所有的演習(xí)訓(xùn)練均模仿真刀真槍的戰(zhàn)場，隨時可能有生命危險，所以，隊員們在第一天要作出選擇：要么被遣返回國，要么簽下生死協(xié)定，開始一段不一般的征程。

獵人學(xué)校的學(xué)員并非都能順利畢業(yè)，成員的淘汰率高達(dá)50%，這里信奉的是“剩者為王”。

有人說獵人學(xué)校的篩選太殘酷，具有血腥的狼性，然而，真實的戰(zhàn)爭更殘酷。若在訓(xùn)練中不拿出一點狼性，就有可能在戰(zhàn)場上被其他的“狼”吃掉。

在軍隊，為了保證上戰(zhàn)場的都是落實力與戰(zhàn)斗力夠強的戰(zhàn)士，必然要有相應(yīng)的措施淘汰掉差的，留下優(yōu)秀的。絕不能因為任何原因而讓劣幣驅(qū)逐良幣，因為這關(guān)乎組織文化的建設(shè)。而且，軍隊要在士兵的頭腦中留下這樣一種信念：只有做到更好才能不被淘汰。

“劣幣驅(qū)逐良幣”本是經(jīng)濟學(xué)中的一個著名定律，講的是在鑄幣時代，當(dāng)?shù)陀诜ǘㄖ亓炕蛘叱缮蔫T幣，即“劣幣”進(jìn)入流通領(lǐng)域之后，人們就傾向于將那些足值成色好的“良幣”收藏起來。最后，良幣將被驅(qū)逐出市場，流通的就只剩下劣幣。在組織管理中，“劣幣驅(qū)逐良幣”是指：因管理機制不合理而導(dǎo)致優(yōu)秀人才逐漸離開，組織留下的是非優(yōu)秀者，最終造成集體平庸化。

部隊為了保證組織的活力和落實力，要采用合理的管理機制，不讓“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象發(fā)生。如果部隊不進(jìn)行淘汰賽或淘汰訓(xùn)練，而是“一視同仁”，對落實任務(wù)不到位的人員沒有相應(yīng)的監(jiān)管與督導(dǎo)措施，任其在組織中生存，那么，就相當(dāng)于組織已經(jīng)向大家默認(rèn)這種行為的可行性，這就如同在組織中移種了一顆毒瘤，這顆毒瘤會影響組織中的其他個體，這種風(fēng)氣會影響企業(yè)的文化層面，不用很長時間，整個部隊就會變成一堆無組織、無紀(jì)律人員的集合體，那時，落實力與戰(zhàn)斗力早已不復(fù)存在。

為了維護企業(yè)的落實文化，為了不使劣幣驅(qū)逐良幣，企業(yè)組織也需要采取措施留下“良幣”，淘汰“劣幣”，使企業(yè)文化良性發(fā)展。通用電氣公司的方法非常有借鑒性，稱之為“活力曲線”理論。每年，GE都要求每一家子公司或分公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構(gòu)想就是強迫每個公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們領(lǐng)導(dǎo)的團隊進(jìn)行區(qū)分。他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，他們認(rèn)為哪些人是屬于最好的20％，哪些人是屬于中間大頭的70％，哪些人是屬于最差的10％。如果他們的管理團隊有20個人，那么他們就想知道，20％最好的四個和10％最差的兩個都是誰——包括姓名、職位和薪金待遇。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。（見下圖）

活力曲線圖

作出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準(zhǔn)確無誤的，但是造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高，并提升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中，他們必須時時向別人表明：自己留在這個位置上的確是當(dāng)之無愧的。

區(qū)分要求我們把人分為A、B、C三類。

A類是指這樣一些人：他們激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠(yuǎn)見，并隨時主動去落實。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣。

他們擁有“GE領(lǐng)導(dǎo)能力的四個E”：有很強的精力(energy)；能夠激勵(energize)別人實現(xiàn)共同的目標(biāo)；有決斷力(edge)，能夠?qū)κ桥c非的問題作出堅決的回答和處理；最后，能堅持不懈地進(jìn)行落實(execute)并實現(xiàn)承諾。

B類員工是公司的主體，也是業(yè)務(wù)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。GE投入了大量的精力來提高B類員工的水平。公司希望他們每天都能思考一下為什么他們沒有成為A類，經(jīng)理的工作就是幫助他們成為A類員工。

C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多的是打擊別人，而不是激勵；是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)落實。

活力曲線需要獎勵制度來支持：提高工資、股票期權(quán)，以及職務(wù)晉升。

A類員工得到的獎勵應(yīng)當(dāng)是B類的2～3倍。對B類員工，公司每年也要確認(rèn)他們的貢獻(xiàn)，并提高工資。至于C類，則必須是什么獎勵也得不到。

有些人認(rèn)為將不合格的那10%的員工清除出去是野蠻的行徑，事情并非如此，讓一個人待在一個并不能讓他成長進(jìn)步的環(huán)境才是真正的野蠻行徑。因為在公司內(nèi)部淘汰，他還有機會去尋找新的機會，如果放任自流的話，他最終很可能被社會淘汰，這才是最可怕的。

“活力曲線”的實行不但增添了企業(yè)的活力，而且強化了組織的落實文化。這種淘汰制度可以讓成員明白，只有主動地去落實工作，并取得好結(jié)果的人才能在企業(yè)生存。那么，成員落實的意識就會加強，優(yōu)秀的人會更加努力地工作，以求做到更好；落實工作做得不盡如人意的人也會具有危機感，知道企業(yè)絕不會讓劣幣驅(qū)逐良幣，他就會想辦法改變現(xiàn)狀以求不被淘汰。這樣，就相當(dāng)于在組織內(nèi)部形成了一種自動激發(fā)機制，每個人都會為了達(dá)到更高的目標(biāo)而將工作落實到位。