用人不疑，疑人不用：

可以授權所有的工作，但不能授權所有的職責

授權，是每個處在成長轉型期的企業(yè)領導人要面對的事情。在大多數(shù)成長型企業(yè)中，大部分企業(yè)采取的基本上是人治化的管理，缺乏專業(yè)化的管理機制，正式的內(nèi)部權責結構沒有形成，授權意味著要承擔一定的風險。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，大多數(shù)企業(yè)家必須面對授權問題，可又擔心授權不當引起管理混亂。這個難題擺在了每個想有所作為的企業(yè)家面前：授與不授，授給誰，如何授？

溫州一位年薪20萬的職業(yè)經(jīng)理人卻做不了開支200元的主；溫州某媒體分別對69位老板和69位職業(yè)經(jīng)理人進行關于授權的調(diào)查，數(shù)據(jù)顯示：有85%的老板不愿意授權；有99%的職業(yè)經(jīng)理人表示老板對他們不愿意或不完全授權。

大企業(yè)家與小企業(yè)家的最大差別就是兩個字：放手！

任何管理者的時間和知識都是有限的，因此有效的管理者應當懂得授權的藝術。授權將決策的權力從組織的一個層級移交至一個更低的層級。如果管理者想使工作落實得富有成效，就必須向下屬授權。

授權是軍隊在落實工作任務時慣用的方法。解放軍在長期的戰(zhàn)斗實踐中，每逢重大戰(zhàn)役，就會成立“前敵委員會”，負責指揮作戰(zhàn)。前敵委員會具有充分的自主權，完全可以不請示上級而根據(jù)實際情況來指揮官兵作戰(zhàn)。不僅如此，就算沒有成立前敵委員會，解放軍各級將領在戰(zhàn)斗中，只要是有利于整個戰(zhàn)局，也完全可以自作主張并指揮戰(zhàn)斗。

1947年3月8日，東北野戰(zhàn)軍5師師長鐘偉奉命率部南渡松花江，準備經(jīng)靠山屯東進德惠，配合東野一、六縱隊在大房身圍殲國民黨軍新一軍一部。部隊到了靠山屯時，發(fā)現(xiàn)屯子里有國民黨軍隊264團的一千多人馬。

打還是不打呢？因為當時東進是整個戰(zhàn)場的局勢，而且上級的命令是鐵的紀律，按理說不能因小失大。即使5師全殲了敵人，鐘偉也會犯下“違抗軍令”的錯誤。因此，政委堅決不同意打這一仗。

鐘偉堅決主張：打。他知道違抗上級命令是不對的，但從當時的具體情況來看，不打這一股敵人，也會因貽誤戰(zhàn)機而影響全局，所以鐘偉下了決心：打！

從3月10日凌晨5點到下午2點，鐘偉連著接到了林彪的三個即時東進的電報，他不為所動，只是回復道：你的命令我暫不能執(zhí)行，因為我在這里打仗。最后，5師全殲了這一個整團，又反過身來拖住了前來增援的87師。在一、六縱隊的配合下，解放軍全殲了87師，取得了三下(松花)江南的全勝。

戰(zhàn)后，鐘偉不僅沒有受處分，反而受到了上級的表揚：“要敢于打違抗命令的勝仗，如5師在靠山屯那樣，三次違抗命令?！焙髞礴妭ミ€被提升為縱隊司令員，而且是整個四野唯一的一個從師長直接提升為縱隊司令員的。

正是因為組織進行了充分的授權，鐘偉這個“中國的巴頓將軍”才能不受上級命令的掣肘，能夠根據(jù)實際戰(zhàn)爭情況調(diào)整戰(zhàn)術，改變打法，取得勝利。這正是我們常說的“用人不疑，疑人不用”。

但是，企業(yè)的管理者又會有所顧慮：我將權力授予他，他完全不按照我的意思辦事怎么辦啊？這就涉及另外一個問題：授權到什么程度？

姜汝祥博士指出，授權與監(jiān)督是成正比的。也就是說，如果你有足夠的監(jiān)督能力，那么你完全可以將權力進行下放。然而，實際上，監(jiān)督的成本實在太大，所以，我們必須保留那些無法監(jiān)督或難以監(jiān)督的權力。如企業(yè)文化的建設、團隊建設等。

現(xiàn)在國內(nèi)民營企業(yè)普遍形成了一種稱為“能人體系”的管理模式。企業(yè)效益的增長不是依賴于團隊，不是依賴于“一群人”，而是依賴于“一個人”。往往企業(yè)對這個能人進行充分的授權，而對能人的監(jiān)督也沒有列入管理流程，只是停留在感情監(jiān)督的層面上，即便是能人沒有將任務完美落實，得到的結論也被一句“你辜負了我對你的一片心意”所掩飾。所以，在能人體系下一定要有“用人不疑，疑人不用”，因為監(jiān)督的手段是感情，懷疑是感情的頭號敵人。但是，一個做得好的企業(yè)懂得，在授予權力的同時，要保留監(jiān)督的職責。而且，不能用感情來監(jiān)督，而是用流程、制度、考核、獎勵等法制或經(jīng)濟手段來實現(xiàn)。如果沒有監(jiān)督手段，那么不如不授權。

要授權，首先就要找到合適的人，也就是我們常說的“讓合適的人上車，讓不合適的人下車”，找到合適的人，才能保證工作能夠得到有效的落實。

授權一向有兩層含義，在你轉交權力的同時，你應該把應承擔的責任一并轉交給他，讓他明白權力的基礎是責任，他要為自己的行為埋單。而領導者要做的就是：清楚地界定授權的內(nèi)容，最后期限的決定，周期性地進行檢查。

進行檢查也是監(jiān)督的一部分。在這里，我們要提醒企業(yè)領導的是，一定要避免“越權指導”。民營企業(yè)的領導往往在授權之后又“不放心”，總要越權進行檢查和指導。這種做法往往對一時工作的進行有幫助，但對于長遠來說弊大于利。且不說你的越權管理形成了對被授權人員的不尊重和感情上的傷害，對于組織流程管理也并無裨益。長此以往，你的企業(yè)中會形成兩套作業(yè)標準，一個是你制定的，一個是被授權人員制定的。也許你們的標準沒有太大的差別，卻能夠成為員工落實工作中的借口來源。當被授權人員對未落實工作的現(xiàn)象加以責備時，員工總會有擋箭牌：“這是老板讓我們這樣做的。”那么，以后的工作如何開展，工作的落實又從何談起呢？

所以說，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，“用人不疑，疑人不用”的準則仍是要發(fā)揮作用的，只不過，此處的“不疑”要與有效的監(jiān)督相照應。

對于如何進行授權，才能提高整體的落實效果，下面有一些建議：

1.授權要與目的相聯(lián)系

授權要以組織的目標為根據(jù)，分派職責和委任權力時都應該圍繞著組織的目標進行，只有為實現(xiàn)組織目標所需的工作才能設立相應的職權。另外，授權本身要體現(xiàn)明確的目標：分派職責是要同時明確下屬需要做的工作是什么，達到的目標和標準是什么，對于達到目標的工作應如何獎勵，等等，只有目標明確的授權，才能使下屬明確自己所承擔的責任，落實好各項工作。

2.權力與責任相統(tǒng)一

下屬履行其職責必須要有相應的權力。責大于權，不利于激發(fā)下屬的工作熱情，即使處理職責范圍內(nèi)的問題也需不斷請示領導，這勢必造成下屬的壓抑。權大于責，又可能會使下屬不恰當?shù)貫E用權力，這最終會增加領導管理和控制的難度。

3.有明確的授權范圍

作為一個單位，會有很多部門。各部門都有其相應的權利和義務，領導授權時，不可交叉委任權力，這樣會導致部門間的相互干涉，甚至會造成內(nèi)耗，形成浪費。