德隆收購新疆屯河后，1997年屯河在上海成立投資部，由唐萬新、唐萬川、王宏負(fù)責(zé)。同年德隆通過新疆屯河與當(dāng)?shù)毓ど蹄y行簽約，以6450萬元受讓工行持有的新疆金新信托公司3000萬股股權(quán)，成為其大股東，王宏出任金新信托總經(jīng)理。

1998年德隆在杭州西湖賓館召開第一次正規(guī)股東會，王宏當(dāng)選為九位董事之一。

彼時(shí)，王宏風(fēng)華正茂，1997年到2001年間，金新信托在全國設(shè)立34家辦事處，開始大規(guī)模展開委托理財(cái)業(yè)務(wù)。2001則是德隆多災(zāi)多難的一年，"郎咸平炮轟德隆"事件后，金新信托遭遇四次擠兌風(fēng)波。

對金新信托41億元賬面虧損如何解決，內(nèi)部主要意見是干脆讓它破產(chǎn)清算，唯有唐萬新力排眾議，堅(jiān)持用擴(kuò)大委托理財(cái)規(guī)模的方式，做大蛋糕。

"其實(shí)德隆每次危機(jī)都是系統(tǒng)危機(jī)，"王宏痛定思痛，"它也有個(gè)問題做得不是特別好，就是一大堆資產(chǎn)，從根子上就沒有切割好，彼此都是關(guān)聯(lián)的，后來有一個(gè)出了問題，想切都切不開了。金新信托也從一開始的違規(guī)，變成了后來的違法。"

2001年，德隆與人民大學(xué)聯(lián)合舉辦了一場全球風(fēng)險(xiǎn)管理研討會。王宏一聽就全懂了。每家公司應(yīng)該獨(dú)立切割出來，股東獨(dú)立、法人治理獨(dú)立、業(yè)務(wù)獨(dú)立。"但德隆的'孩子'從小就是'父母'帶大的，要想撒手不是一天兩天的問題。"

隨著時(shí)間推移，王宏與唐萬新的關(guān)系發(fā)生微妙變化，在王世渝所著的《曾經(jīng)德隆》一書中，記錄王宏消極執(zhí)行友聯(lián)的改組戰(zhàn)略，到后來也沒有在金新信托投入多少精力，"幾乎很少能見到他。后來才知道，他和唐萬新在友聯(lián)問題上，已經(jīng)出現(xiàn)了重大的分歧"。

"實(shí)際上我本來就不想沖到前面，是老唐把我排到前面。"關(guān)于這段往事，王宏不愿多談，反而為唐萬新的獨(dú)斷開脫。"德隆早期就沒有建立起來民主決策體系，突然搞民主很難。"不過他也淡淡地說：如果后期"老大"能聽進(jìn)去大家的意見，能控制節(jié)奏，可能會好些。

出獄后，他曾與唐萬新見過一面，之后聯(lián)系不多。目前他與不同的朋友合作搞戰(zhàn)略咨詢。德隆舊部中多數(shù)都在從事投資業(yè)務(wù)，而這也正是他的本行，但或許是余痛未消，他不愿意涉足與股票直接相關(guān)的交易。

他所接下的案子中有許多并購項(xiàng)目，這也得益于德隆時(shí)期的訓(xùn)練，對識破隱藏的債務(wù)陷阱、消除文化差異、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)設(shè)置等難題都駕輕就熟?；蛟S教訓(xùn)使然，他特別注重提醒客戶保持合理負(fù)債率，保持現(xiàn)金流不斷。

客戶對他在德隆的經(jīng)歷反應(yīng)各有不同，來自政府的客戶會覺得比較敏感，企業(yè)特別是民營企業(yè)客戶卻恰恰相反。

談起德隆這段經(jīng)歷給他的烙印，他欠了欠身，停頓了幾秒鐘，緩緩地說："挺復(fù)雜的，真是挺復(fù)雜，不好說，有（這段經(jīng)歷）也好，沒有也好……"