第一階段：1994～1998年，豐原戰(zhàn)略是以技術(shù)創(chuàng)新為突破，單一產(chǎn)品規(guī)模化，迅速做大做強檸檬酸產(chǎn)業(yè)，成為亞洲第一。

第二階段：1998～2001年，產(chǎn)品經(jīng)營和資本運營同步。

產(chǎn)品經(jīng)營：主業(yè)產(chǎn)品多元化，以檸檬酸為主，擴展到類似生產(chǎn)工藝的產(chǎn)品，檸檬酸鹽、L-乳酸、賴氨酸、淀粉糖等。

資本運營：上市融資和區(qū)域多元化，在安徽省內(nèi)利用政策優(yōu)勢，無償劃轉(zhuǎn)、托管或低成本收購進(jìn)入醫(yī)藥、明膠產(chǎn)業(yè)。

第三階段：2001～2004年，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主，資本運營為核心手段。

豐原提出利用高科技改造傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)，把玉米、小麥、甘蔗、秸稈、紅薯、大豆、油料作物等農(nóng)產(chǎn)品，吃干榨盡、循環(huán)利用，經(jīng)過發(fā)酵、分離、提取，精制為中間產(chǎn)品，這些中間產(chǎn)品成為藥業(yè)、食品、燃料的原料。

圍繞這個戰(zhàn)略目標(biāo)，豐原把生化產(chǎn)業(yè)擴展為包括豐原藥業(yè)、豐原食品、豐原油脂、豐原燃料乙醇等大生化產(chǎn)業(yè)，并為支撐產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)入熱電、金融產(chǎn)業(yè)。

第四階段：2004年以后，以糧食深加工產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主，重點發(fā)展新型生物能源和生物材料產(chǎn)業(yè)，即以各種生物質(zhì)（玉米、木薯、紅薯、甜高粱、作物秸稈等）為原料生產(chǎn)燃料酒精、生物乙烯及其衍生物、紡織品原料、生物可降解塑料、綠色溶劑等系列產(chǎn)品。變石油煤炭的“黑金經(jīng)濟”為農(nóng)副產(chǎn)品精深加工的“綠金經(jīng)濟”，用可再生資源替代不可再生資源，緩解國家能源危機。

2002～2004年江山爭奪戰(zhàn)期間，豐原各產(chǎn)業(yè)的規(guī)?！?/p>

生化產(chǎn)業(yè)

戰(zhàn)略參考目標(biāo)：美國的ADM和嘉吉是世界農(nóng)產(chǎn)品深加工行業(yè)巨頭，也是世界五百強之一，它們都是大規(guī)模把糧食加工為系列的生化產(chǎn)品。

豐原生化產(chǎn)業(yè)規(guī)劃：計劃投資150億元，打造700萬噸糧食深加工產(chǎn)業(yè)，包括賴氨酸、L-乳酸及乳酸鹽、聚乳酸、酒精聯(lián)產(chǎn)酵母、味精、淀粉糖、有機酸及鹽類、油料、菌絲體等，提高農(nóng)副產(chǎn)品附加值。

產(chǎn)業(yè)競爭力：專利發(fā)酵技術(shù)，大規(guī)模集中預(yù)處理，循環(huán)經(jīng)濟，并通過熱電聯(lián)產(chǎn)降低成本。

2004年生化產(chǎn)業(yè)糧食深加工能力已經(jīng)發(fā)展到300萬噸。

產(chǎn)品規(guī)模：檸檬酸18萬噸，燃料乙醇44萬噸……

生化產(chǎn)業(yè)重要子公司：豐原宿州生物乙烯、豐原燃料酒精、豐原熱電、豐原格拉特乳酸、豐原馬鞍山生化。

豐原700萬噸糧食深加工的宏偉產(chǎn)業(yè)規(guī)劃是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)的，正是考慮到這個項目重大意義，國家發(fā)改委才把燃料乙醇這個華東定點資格授予豐原。

藥業(yè)產(chǎn)業(yè)

藥業(yè)規(guī)模：擁有5家制藥廠，38條GMP生產(chǎn)線，100多家連鎖藥店，兩個醫(yī)藥經(jīng)營公司，兩個科技開發(fā)公司。

旗下公司：豐原藥業(yè)、豐原大藥房、豐原醫(yī)藥經(jīng)營公司、豐原聯(lián)合科技等。

食品產(chǎn)業(yè)

食品產(chǎn)業(yè)不僅是為了擴大糧食深加工規(guī)模，也是希望通過終端產(chǎn)業(yè)的介入，擴大企業(yè)的知名度。為提高豐原食品的知名度，2001年豐原獨家取得中國男籃國家隊三年的冠名權(quán)，豐原中國籃球之隊后期的成功提升了豐原的形象。

食品產(chǎn)品：巧克力、濃縮梨汁、油脂、餅干、膨化、冰激凌、全麥、果凍、粗纖維食品、谷物早餐等。

旗下公司：豐原嘉麗、豐原碭山、豐原油脂、豐原食品等。

其他產(chǎn)業(yè)

蚌埠商業(yè)銀行、國元證券、亞洲證券、安興期貨、蚌埠新港、?？等怆u等。

點評：2002年年初豐原集團總資產(chǎn)42億元，2004年年底豐原集團總資產(chǎn)膨脹到110億元，旗下子公司60多家。豐原成為中國最大的農(nóng)產(chǎn)品綜合深加工龍頭企業(yè)，世界檸檬酸之王。

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奇跡的背后

卓越的領(lǐng)袖

豐原和華源其實有很多共同點：國有企業(yè)、快速發(fā)展、資本運營高手、產(chǎn)業(yè)整合霸主、產(chǎn)業(yè)報國情結(jié)等。

其中最核心的是：這兩個帝國都有一個卓越的領(lǐng)袖。領(lǐng)袖和領(lǐng)導(dǎo)最大的區(qū)別是：領(lǐng)袖不是一般的領(lǐng)導(dǎo)，是具有神奇才能的領(lǐng)導(dǎo)。

第一，李榮杰是個管理專家。

非常時期，大刀闊斧進(jìn)行三項制度，豐原是十大國企改革典范，這說明他是當(dāng)之無愧的管理專家。

第二，李榮杰是個技術(shù)專家。

他不僅是豐原起步的技術(shù)專利發(fā)明人，也是豐原技術(shù)持續(xù)提升的指揮家。李榮杰經(jīng)常到國外考察跨國公司，特別喜歡到車間了解生產(chǎn)技術(shù)、工藝、設(shè)備，一般跨國公司技術(shù)都是高度保密的，你要是技術(shù)副總、總工程師根本不會讓你進(jìn)車間的，可誰能想到一個國有企業(yè)的董事長竟然是技術(shù)專家。所以，豐原有個慣例，李總出國一回來，肯定要技改，因為他又自學(xué)了一些新技術(shù)。

第三，李榮杰是個戰(zhàn)略專家。

豐原是沒有戰(zhàn)略部的，一般公司戰(zhàn)略部如果不能與外部緊密結(jié)合，制定的戰(zhàn)略往往是空中樓閣，好看不管用。李榮杰的戰(zhàn)略研究是兩個渠道：一個是發(fā)展方向，國際跨國公司是怎么做大的？現(xiàn)在在干什么？這方面主要得益國際合作資源，他與國際跨國公司高層領(lǐng)導(dǎo)保持密切的聯(lián)絡(luò)，他流利的外語也是一個信息優(yōu)勢。另一個是產(chǎn)業(yè)政策，國家現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)政策是什么？下一步產(chǎn)業(yè)政策方向？豐原怎樣利用這些政策？這方面主要得益于政治資源，他與各級發(fā)改委領(lǐng)導(dǎo)保持緊密的聯(lián)系，發(fā)改委領(lǐng)導(dǎo)就是豐原的戰(zhàn)略部。

第四，李榮杰是個資本運營專家。

再好的投資專家只是參謀和執(zhí)行，優(yōu)秀的資本運營是建立在領(lǐng)導(dǎo)自己精通投資的基礎(chǔ)上。豐原生化的三次融資，豐原藥業(yè)的上市，幕后的主角都是李榮杰，另外股票市場上的融資只是豐原資金的一個小渠道，大量的銀行貸款才是豐原發(fā)展的核心資金池，豐原與各大銀行總部的關(guān)系網(wǎng)是以李榮杰為核心建立起來的。

第五，李榮杰是個政治專家。

他從一個平民，走向科級廠長，成為全國雙代表，李榮杰政治舞臺上華麗的轉(zhuǎn)身，給豐原發(fā)展提供了良好的外部政治環(huán)境。中國的企業(yè)發(fā)展是離不開政治環(huán)境的，無論是國有還是民營，只要你想做大，沒有政府的支持只能是水中花。

因此，李榮杰卓越的才能是豐原發(fā)展奇跡的核心武器。

高效決策

李榮杰是集董事長、總經(jīng)理、黨委書記于一身，豐原的崛起是李榮杰能人治企的結(jié)果，李榮杰卓越的個人才能又在發(fā)展中起決定作用，因此職務(wù)權(quán)力、創(chuàng)始人威信和個人魅力都促使豐原形成集權(quán)管理模式。

集權(quán)和民主是兩個管理模式，客觀說沒有絕對的好壞之分。

集權(quán)的優(yōu)點是決策效率高，企業(yè)的內(nèi)耗少，執(zhí)行力強；缺點是如果集權(quán)者不冷靜，發(fā)生重大錯誤，那么無人能阻止這個錯誤的發(fā)生。

民主的優(yōu)點是充分發(fā)揮大家的思維，研究問題比較全面；缺點是效率低，管理層容易內(nèi)耗，經(jīng)常議而不決、決而不行。

通常，集體決策優(yōu)于個人決策，但是有些優(yōu)秀的決策還是個人決策。這在戰(zhàn)場上經(jīng)常可以看到，真正優(yōu)秀的軍事家往往是個人決策優(yōu)于組織決策。

所謂武斷與果斷就決策過程來說是無任何差別的，不同主要取決于結(jié)果，結(jié)果正確就被人稱為果斷，結(jié)果錯誤就被人稱為武斷。

很多國有企業(yè)搞不好的重要原因，是少了一個核心人物，早期是廠長和書記斗，現(xiàn)在是董事長和總經(jīng)理斗，精力一旦用于內(nèi)耗上，那么搞不好是很正常的。所以，中國的國有企業(yè)優(yōu)秀的基本都是集權(quán)管理，但是也容易在輝煌中發(fā)生蛻變，一蛻變，專家們往往說是因為獨裁把企業(yè)搞敗了，指責(zé)集權(quán)管理模式不好，其實這是個邏輯錯誤，要知道這企業(yè)為什么紅起來，那還不就是因為集權(quán)嗎？

集權(quán)模式不是好不好的問題，關(guān)鍵是集權(quán)者本身的能力、動機。

如果一個集權(quán)者能力很強，私欲很少，那么，集權(quán)管理模式就能顯示比民主管理模式的長處；如果一個集權(quán)者能力很差，私欲很多，那么集權(quán)管理模式就顯然不如民主管理模式。

豐原奇跡的原因就是，恰巧遇到一個卓越的集權(quán)者，正是李榮杰的集權(quán)才使豐原一開始就與眾不同，民主決策能一下解聘8位副廠長嗎？一半職工回家待崗這樣的大事能通過嗎？