與電影業(yè)務(wù)相比，電視節(jié)目制作雖然不是迪斯尼公司傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)，但它畢竟為公司帶來了收入，而且是迪斯尼公司宣傳的重要途徑，因此，電視業(yè)務(wù)在公司內(nèi)部具有較高的戰(zhàn)略地位。但是，由于迪斯尼公司開設(shè)的有線電視臺(tái)規(guī)模很小，根本無法與其他公司競爭，所以，迪斯尼的電視業(yè)務(wù)一直處于劣勢，電視節(jié)目價(jià)格被其他電視臺(tái)操縱，業(yè)務(wù)應(yīng)有的盈利和宣傳效果并沒有達(dá)到。艾斯納上任后，他調(diào)整了迪斯尼電視業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，以并購的方式將該業(yè)務(wù)做大。1984年，剛進(jìn)入公司的艾斯納就提出收購全國廣播公司的設(shè)想，但由于種種原因而無法實(shí)現(xiàn)。1995年，艾斯納領(lǐng)導(dǎo)下的迪斯尼公司終于如愿以190億美元巨資收購美國廣播公司（ABC），成為美國歷史上第二大公司并購事件。合并后的迪斯尼公司有85 000位員工，擁有沃爾特迪斯尼制片廠、試金石電影公司、美國廣播公司等著名企業(yè)，擁有11家電視臺(tái)及228家附屬電視臺(tái)，擁有分布在世界各地的400家迪斯尼零售店，成為世界上規(guī)模最大，經(jīng)營范圍最廣的綜合性文化娛樂和媒體公司之一。對(duì)美國廣播公司的成功收購使迪斯尼公司不僅收獲了ESPN和ABC有線電視網(wǎng)等優(yōu)良資產(chǎn)，使公司從廣播網(wǎng)中獲利，它還突破了大型電視臺(tái)的封鎖，讓迪斯尼電視節(jié)目適時(shí)地與電視觀眾見面；另外，它還成為迪斯尼公司營銷電影和主題公園的重要平臺(tái)。

在主題公園經(jīng)營方面，艾斯納在保持迪斯尼主題公園一貫的形象風(fēng)格和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提下，對(duì)該業(yè)務(wù)實(shí)施了四項(xiàng)改進(jìn)策略。一是價(jià)格提升策略。由于迪斯尼主題公園堅(jiān)持沃爾特永不提價(jià)的經(jīng)營原則，多年來門票價(jià)格維持在同一水平，即使后來稍有提價(jià)，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于物價(jià)上漲幅度，所以，價(jià)格成為迪斯尼主題公園發(fā)展的主要瓶頸。艾斯納率先突破這一思想禁錮，他決定讓阿納海姆和奧蘭多的迪斯尼主題公園在兩年內(nèi)逐步提價(jià)5美元。而且，他還提高度假地內(nèi)主題酒店的房價(jià)。隨著價(jià)格的提高，迪斯尼主題公園業(yè)務(wù)的利潤得到有效提升。二是廣告宣傳策略。沃爾特向來否定廣告宣傳策略，但艾斯納卻肯定廣告的神奇作用。艾斯納聘用出色的廣告人才擔(dān)當(dāng)市場部副總經(jīng)理，制定龐大的廣告計(jì)劃。1986年，迪斯尼公司花費(fèi)1 900萬為奧蘭多迪斯尼世界在電視上做廣告。同時(shí)，公司還動(dòng)用1 800萬舉辦一系列迪斯尼樂園30周年紀(jì)念活動(dòng)。1986年，迪斯尼主題公園經(jīng)營收入達(dá)到空前的4.04億美元。事實(shí)證明，廣告宣傳確實(shí)能給主題公園經(jīng)營帶來經(jīng)濟(jì)效益。三是項(xiàng)目創(chuàng)新策略。針對(duì)市場需求的轉(zhuǎn)變，艾斯納作出更新游樂項(xiàng)目的決定，一批更新奇、更刺激的大型游樂項(xiàng)目，如激流勇進(jìn)、星際旅行等相繼出現(xiàn)。雖然此時(shí)的主題公園票價(jià)已經(jīng)上漲，但是，由于新項(xiàng)目的推出，游客量持續(xù)增長。四是新建樂園策略。艾斯納結(jié)合迪斯尼制片廠的品牌優(yōu)勢，與好萊塢最負(fù)盛名的米高梅公司合作開發(fā)“迪斯尼——米高梅影城”（Disney-MGM Studios）。1989年5月，公園正式營業(yè)，僅開園半小時(shí)，主題公園就達(dá)到飽和狀態(tài)而不得不提前關(guān)閉停車場。經(jīng)過艾斯納四項(xiàng)經(jīng)營和宣傳策略的創(chuàng)新，迪斯尼主題公園又重現(xiàn)了過去的盛況，經(jīng)營情況得到根本改善。迪斯尼主題公園的利潤從1983年的1.93億美元增長到1987年的5.48億美元，增長了近3倍，營業(yè)利潤率從18%上升到30%。

在艾斯納領(lǐng)導(dǎo)下，迪斯尼公司從1984年資產(chǎn)僅為14億美元，增長到2000年900億美元的市值，年收入超過180多億美元。公司連續(xù)14年年增長率達(dá)到20%，年資產(chǎn)報(bào)酬率達(dá)到18.5%。這個(gè)一度被認(rèn)為已失去魅力的“歡樂巨人”，在新CEO帶領(lǐng)下重新煥發(fā)光彩。

五、雄心勃勃的擴(kuò)張階段

2005年3月13日，迪斯尼公司宣布原總裁羅伯特伊格爾（Robert Iger）將于9月30日接替艾斯納出任公司首席執(zhí)行官，迪斯尼公司此次高層權(quán)力變動(dòng)其實(shí)是新世紀(jì)以來內(nèi)部矛盾不斷積聚后的一次集中爆發(fā)。進(jìn)入20世紀(jì)90年代末以來，迪斯尼公司出現(xiàn)了一系列決策失誤與經(jīng)營失敗，同時(shí)由于美國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)衰退和“911”恐怖事件的影響，迪斯尼公司的影響力一再下跌。1998年，迪斯尼公司購買了“infoseek信息尋找”搜索引擎并宣布開展因特網(wǎng)業(yè)務(wù)，目標(biāo)是以“信息尋找”為基礎(chǔ)建立自己的網(wǎng)站來和當(dāng)時(shí)美國的雅虎及美國在線等門戶網(wǎng)站展開競爭，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)媒體向網(wǎng)絡(luò)媒體的逐步轉(zhuǎn)型。但2000年1月，迪斯尼不得不重新勾畫了這一宏圖，將go.com定位在娛樂與休閑門戶網(wǎng)站上，從而與競爭對(duì)手有所區(qū)別，突出自身優(yōu)勢。盡管go.com網(wǎng)站位居雅虎、MSN以及美國在線之后成為美國第四大門戶網(wǎng)站，但卻并未達(dá)到迪斯尼公司的期望值，因此公司最終不得不決定將其關(guān)閉。迪斯尼公司于2001年1月29日正式宣布關(guān)閉它下屬的美國第四大因特網(wǎng)門戶網(wǎng)站go.com。迪斯尼公司聲稱，關(guān)閉網(wǎng)站的原因是因?yàn)樗鼜膩頉]有成為業(yè)界領(lǐng)頭羊，其股票也不足以提供投資和維持雇員。go.com的決策失誤導(dǎo)致公司進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)市場受挫，也意味迪斯尼公司在向互聯(lián)網(wǎng)盲目進(jìn)軍中白白消耗了8.2億美元。這之后的3月27日，迪斯尼公司宣布由于美國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)疲軟導(dǎo)致公司面臨的經(jīng)營壓力越來越大，因此公司裁員4 000人。這次進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)的失敗使迪斯尼公司希望實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)媒體向網(wǎng)絡(luò)媒體轉(zhuǎn)型的計(jì)劃受到嚴(yán)重挫傷。