“所以，我們把公司分成6個(gè)戰(zhàn)略企業(yè)單位。首先，設(shè)立了三個(gè)世界性的戰(zhàn)略企業(yè)單位，每個(gè)單位都有一個(gè)全球品牌損益部門。在這些單位里，所有的銷售人員、產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品開發(fā)人員和工廠工人都具有對工作的責(zé)任感，他們會(huì)致力于某個(gè)特定的全球生意。此外，我們設(shè)立了三個(gè)地方性戰(zhàn)略企業(yè)單位：分別設(shè)在歐洲、美洲和亞洲。每個(gè)單位負(fù)責(zé)公司在該地區(qū)的彩色電視和錄像機(jī)生意。”

“為了支持這個(gè)結(jié)構(gòu)，我們需要盡量向地方分權(quán)。我們一定要與顧客保持更加緊密的聯(lián)系。這是一場湯姆森多媒體公司的革命。很多人，尤其是那些總部的工作人員們總是為此而大做文章，但是我們并不在意這些。我們只需做好自己的工作：以顧客為中心，盡量向地方分權(quán)。同時(shí)，我們也要盡量保持公司職能的統(tǒng)一性。因?yàn)楣臼怯蓽飞?、美國無線電公司和一些小公司合并形成的，所以我們在向地方分權(quán)的同時(shí)，也加強(qiáng)公司的統(tǒng)一。我們既需要公司內(nèi)部的統(tǒng)一也需要市場的統(tǒng)一，例如像索尼公司那樣，擁有一個(gè)名字、一個(gè)品牌和一種形象。這些都發(fā)生在1997年7月，我們的任務(wù)就是向地方分權(quán)，與顧客更緊密地聯(lián)系，同時(shí)保持公司個(gè)性和文化的統(tǒng)一。所以，我的第二個(gè)工作重點(diǎn)就是保持地方分權(quán)和統(tǒng)一的平衡。這不是一個(gè)具有雙重性的問題，而是一個(gè)保持平衡的問題?！?/p>

我們可以把這稱為“松緊”（loose-tight）組織，它的關(guān)鍵就是要明確什么應(yīng)該統(tǒng)一和什么應(yīng)該分權(quán)。從赫維實(shí)施的地方分權(quán)、貼近顧客并在市場上確保其公司品牌和形象統(tǒng)一的計(jì)劃中，我們可以看出他十分了解這種“松緊”方法的運(yùn)作。

改變湯姆森多媒體公司舊文化的主要措施就是取消那種工業(yè)時(shí)代的企業(yè)職能化管理，創(chuàng)建一系列以產(chǎn)品和顧客為驅(qū)動(dòng)力的戰(zhàn)略企業(yè)單位，并運(yùn)用靈活的松緊式管理體制來鞏固企業(yè)的管理。這些做法都是具有創(chuàng)業(yè)性的。官僚機(jī)構(gòu)的多層等級管理體制經(jīng)常會(huì)引起員工們內(nèi)部職位的競爭，相反的是，赫維就是完全靠著公司全世界員工的松散網(wǎng)絡(luò)來使公司產(chǎn)生轉(zhuǎn)變的。

“我的下一個(gè)任務(wù)就是在世界范圍內(nèi)創(chuàng)建一個(gè)管理網(wǎng)絡(luò)。如果我們想發(fā)展我們的多媒體產(chǎn)品，就需要通過網(wǎng)絡(luò)來管理公司。如果我們想貼近顧客，也需要網(wǎng)絡(luò)化管理而不是等級管理。如果我們想在這個(gè)數(shù)碼時(shí)代具有競爭力，在全世界范圍內(nèi)快速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)是我們最好的手段。所以，我設(shè)計(jì)并提出了三個(gè)世界性管理網(wǎng)絡(luò)。第一個(gè)就是由13個(gè)高層主管組成的執(zhí)行委員會(huì)。他們每周一通過世界范圍內(nèi)的電視會(huì)議會(huì)面，每半年聚集一次，召開2~3次討論會(huì)總結(jié)前段時(shí)期的經(jīng)驗(yàn)，并為下個(gè)階段做準(zhǔn)備?！?/p>

“第二個(gè)全球管理網(wǎng)絡(luò)就是由60人組成的管理委員會(huì)。他們主要是大工程的負(fù)責(zé)人員和PL經(jīng)理們，他們每三個(gè)月召開一個(gè)兩天的會(huì)議。管理委員會(huì)是公司取得成功的關(guān)鍵。大宇事件后，為了避免管理融資買入的危險(xiǎn)，我們需要在這個(gè)水平重新建立公司的文化。在每季一次的會(huì)議上，我們會(huì)明確地告訴他們：‘你們同執(zhí)行委員會(huì)獲得的信息是一樣的，我們的工作是具有透明度的。你們是公司的核心力量，公司會(huì)隨著你們的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變?！@些話的意義是明確的，在過去它是關(guān)于轉(zhuǎn)變和合作關(guān)系的。而現(xiàn)在，它表示了創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新。我們還會(huì)明確地告訴他們：‘我們過去會(huì)告訴你們我們想做什么，而你們只會(huì)做我們所要求的事情?，F(xiàn)在，這種情況已經(jīng)不存在了?！憧梢缘饺魏喂鞠蛉魏螁T工核實(shí)這一點(diǎn)，他們會(huì)告訴你同樣的答案?，F(xiàn)在，當(dāng)我們宣布一項(xiàng)新的產(chǎn)品或工程時(shí)，員工們會(huì)把它們完成。這是公司明顯的轉(zhuǎn)變。當(dāng)我們宣布員工股份所有制計(jì)劃的時(shí)候，員工們對此有些懷疑。但是，他們還是做到了。我們還完成了同微軟公司新的合作項(xiàng)目，我們的股票也在紐約證券交易市場成功上市，就是這些行動(dòng)真正轉(zhuǎn)變了湯姆森多媒體公司的文化?！?/p>

“我們實(shí)施的第三個(gè)全球網(wǎng)絡(luò)就是創(chuàng)業(yè)家網(wǎng)絡(luò)。我們決定不再使用所謂的‘Hay方法’ 來評定工作的等級。我們邀請的不僅是公司經(jīng)理們，還有那些業(yè)績出眾的來自世界各地的員工們。所以這個(gè)網(wǎng)絡(luò)包括300人，我們把它叫做創(chuàng)業(yè)家網(wǎng)絡(luò)。它完全是建立在員工業(yè)績的基礎(chǔ)上的，而不是等級或管理級別基礎(chǔ)上的。我們盡力打破等級觀念，發(fā)揮公司創(chuàng)業(yè)家的作用，這樣就展示并傳播了公司的新文化，使整個(gè)公司具有了創(chuàng)業(yè)精神。我們不能僅依靠管理的手段讓員工們懂得這些理念，因?yàn)樗鼈儗?shí)在是太重要了。我們的任務(wù)是：改變公司結(jié)構(gòu)、慣例、等級和舊文化的理念，在公司里建立一種具有創(chuàng)業(yè)精神的文化?！?/p>