3．并購戰(zhàn)略的優(yōu)勢

（1）提高更大的市場份額。通過并購同行業(yè)企業(yè)或價值鏈上的相關(guān)企業(yè)，能夠減少競爭對手數(shù)量，擴大銷售渠道和經(jīng)營市場，增強企業(yè)的競爭能力和討價還價能力，從而獲得更高的市場份額。

（2）降低新領(lǐng)域的進入壁壘和避讓生產(chǎn)經(jīng)營風險。當企業(yè)試圖研發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、開創(chuàng)新行業(yè)時，往往會遇到資金、技術(shù)、研發(fā)人員、顧客、政策和競爭對手的阻礙，形成進入壁壘，而且由于需要達到一定的生產(chǎn)規(guī)模，所以會導致生產(chǎn)過剩，引起其他企業(yè)的強烈抵制，破壞整個行業(yè)的盈利能力。通過并購能有效跨越這些壁壘，從資源配置、快速獲得新技術(shù)等方面降低進入成本和風險，并保持行業(yè)穩(wěn)定。

（3）降低經(jīng)營成本和時間成本。企業(yè)擴大市場或進入新行業(yè)，必須在人、財、物、信息、管理等方面投入大量資源，帶來成本劇升。并購戰(zhàn)略能使企業(yè)間發(fā)揮各自的核心優(yōu)勢，大大降低生產(chǎn)成本、研發(fā)成本、經(jīng)營成本和管理成本。同時，在機遇稍縱即逝的市場經(jīng)濟時代，企業(yè)間的競爭就是速度的競爭，進入新市場和新領(lǐng)域的機遇和時間往往決定一個企業(yè)的成敗，誰進入的早誰就可能在原材料、銷售渠道、顧客和企業(yè)聲譽等方面獲得先發(fā)優(yōu)勢和領(lǐng)先地位，而并購則可以使企業(yè)在短時間內(nèi)改變市場地位。如英特爾公司認識到通信芯片業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速后，就采用了收購方式在較短時間內(nèi)建立起了通信芯片業(yè)務(wù)。

（4）實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。并購能有效降低交易成本和管理費用，提升企業(yè)原有設(shè)備、資源、資金、人員和技術(shù)的利用率和生產(chǎn)效率，降低原材料的價格，整合原企業(yè)的營銷渠道，節(jié)約營銷費用，使得各類資源得到合理配置，進行生產(chǎn)協(xié)同和經(jīng)營協(xié)同，擴大需求市場和生產(chǎn)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。

4．并購戰(zhàn)略的風險

并不是所有的并購都能取得預(yù)期的效益，如TCL集團收購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)部后，沒有實現(xiàn)18個月扭虧，反而持續(xù)虧損；明基公司收購西門子手機業(yè)務(wù)一年半后，宣布放棄。可見，并購戰(zhàn)略還存在一定的風險，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）經(jīng)營管理風險。有些企業(yè)并購后，無法實現(xiàn)資源的合理配置和生產(chǎn)要素、生產(chǎn)過程的協(xié)調(diào)互補，也可能不熟悉新行業(yè)，缺乏管理新產(chǎn)品和新市場的經(jīng)驗和能力。同時，機構(gòu)、人員的增加也提升了管理成本，這樣使得企業(yè)分散了投資方向和高層的精力，不但不能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，規(guī)避發(fā)展多元化的風險，還可能喪失原有的優(yōu)勢領(lǐng)域和市場。

（2）財務(wù)風險。缺乏計劃性和合理評估的盲目并購，導致企業(yè)對并購后的收益過于樂觀，過高估計收益，忽略了帶來的投資風險。企業(yè)并購的資金一般數(shù)額巨大，使得實施并購的企業(yè)需要發(fā)揮財務(wù)杠桿作用，通過負債投入資金，而且如果被并購企業(yè)本身就負有一定的債務(wù)，這樣企業(yè)無疑會背負巨大的債務(wù)壓力。所以，實施并購戰(zhàn)略需要在投資收益大于付出的財務(wù)成本時才能實行。如可口可樂公司打算利用在營銷上的獨特競爭力主導美國葡萄酒市場，但它收購的3家葡萄酒公司7年中利潤菲薄，最終不得不將這些公司以2.1億元的價格賣給了JosephE.Seagram父子公司，這一價格等于當初收購時的價格，但如果加上通貨膨脹因素則已經(jīng)出現(xiàn)了很大的虧損。

（3）并購成本過高。出于被并購企業(yè)管理層和股東的要求，收購的價格常常高于正常市場價格，一般來說，會比收購前價格高30%~50%。同時，由于收購目標企業(yè)的價格可能在并購過程中被競爭所抬高，導致企業(yè)收購尤其是收購上市公司的代價非常巨大。

（4）文化整合困難。企業(yè)文化整合是成功并購的關(guān)鍵。企業(yè)并購后，不同企業(yè)間不但面臨著管理政策體制的轉(zhuǎn)變、領(lǐng)導層的更換、資源的重新配置、生產(chǎn)過程的銜接和利益的再分配等問題，更面臨著企業(yè)文化的整合和重新塑造、企業(yè)員工工作模式和心理定勢的轉(zhuǎn)換、不同價值觀之間的沖突和融合等問題。而且，員工關(guān)系的處理、文化的塑造相對于企業(yè)的經(jīng)營管理來說是一件更加困難的工作，需要一個相當長的過程。如果企業(yè)并購中文化整合處理的不好，則會帶來各方面的矛盾和沖突，甚至直接導致并購的失敗。在這方面，海爾集團在并購中所進行的文化整合的做法為我國企業(yè)并購樹立了良好的榜樣。