公平準確地考核、提拔員工是許多組織管理者追求的境界，然而，在現(xiàn)實中卻常常出現(xiàn)問題。就拿大學(xué)教授的晉升來說，就有不少國內(nèi)的同事朋友曾向我抱怨其中的不公平。根據(jù)我對他們遭遇的總結(jié)，不公平主要表現(xiàn)在以下三個方面。

第一，是考核標準的不公平。比如說，學(xué)校要求一個教授在一級刊物上發(fā)表X篇文章就可以從助理教授升為副教授，聽起來很客觀。但是，究竟什么樣的刊物可以算作一級刊物就沒有定論了。在有的學(xué)校，院長經(jīng)常發(fā)表文章的刊物就被定為一級刊物，院長所在的學(xué)科種類中的一級刊物數(shù)量會遠遠超過其他學(xué)科；而在另外的學(xué)校，一級刊物的名單經(jīng)常發(fā)生變化；還有的學(xué)校則把所有國外的學(xué)術(shù)刊物算作一級刊物。

第二，中國的學(xué)術(shù)刊物的審稿和錄取過程存在很大的主觀性，因為論文的作者不匿名，審稿的學(xué)者也不匿名，所以，常常發(fā)生的現(xiàn)象就是比較有名望的教授的文章就容易被接受，而名不見經(jīng)傳的助理教授或博士生的文章可能就容易遭到拒絕。正因如此，許多年輕的學(xué)者為了增加自己論文被發(fā)表的可能性，就會邀請有年資的教授聯(lián)合署名。這樣就更增加了年長學(xué)者發(fā)表論文的數(shù)量，而削弱了年輕學(xué)者的貢獻。與此相聯(lián)系的是，有些教授“無功受祿”，不管自己對論文是否作出了顯著貢獻，都要將自己的“大名”放在所有研究生的論文上。也就是說，這些人即使發(fā)表了足夠數(shù)量的論文，但其真實的學(xué)術(shù)水平也是要大打折扣的。然而，目前的考核體系無法測量這種現(xiàn)象。

第三，假如有兩個助理教授在同一個學(xué)院同一個系任教，按照該學(xué)院的標準，在一級刊物上發(fā)表了同樣數(shù)量的論文，那么，按照公平的原則，這兩個人都應(yīng)該被提升為副教授。但是，偏偏學(xué)校今年給了該學(xué)院一個副教授的名額，那么，究竟誰會被提升就成了懸而未決的問題了。這時，如果學(xué)院除了論文要求之外還有其他的標準，比如，教學(xué)質(zhì)量、在學(xué)院工作時間的長短，那么，只要這兩個人在這些項目上有所差異，也能選出那個應(yīng)該被提升的人。但是，假如原先學(xué)院并未公開列出這些標準的話，那么，現(xiàn)在這兩個當(dāng)事人最可能做的就是與晉升委員會的人建立關(guān)系，讓他們對他/她有良好的個人印象，以便增加選上的可能性。更糟糕的是，這兩個原先可能彼此合作的同事現(xiàn)在成了競爭對手，彼此心懷叵測，之間的信任程度可能大大降低。

其實仔細想來，這種在國內(nèi)大學(xué)中發(fā)生的考核提升不公平的現(xiàn)象在企業(yè)中也相當(dāng)普遍。而同事間相互傾軋現(xiàn)象的發(fā)生大多數(shù)都與企業(yè)的考核晉升制度有關(guān)。我在美國大學(xué)的經(jīng)歷則恰恰相反，考核制度具體、客觀、透明，基本上全部用結(jié)果衡量；考核的方面簡要明確(論文發(fā)表數(shù)量、質(zhì)量，教學(xué)水平，行政兼職—— 又稱服務(wù))，而且有權(quán)重之設(shè)定不同。每次評定下來，大家都心平氣和。而且在晉升一項上，學(xué)校從沒有名額限制，任何達到標準者全部可以晉升。因此，同事間不僅不勾心斗角，反而會經(jīng)常合作、彼此支持。

由此可見，要建立一套公平的考核制度，需要幾方面邊界條件的滿足。

首先，是考核標準的公平。這里所謂的公平，就是有一套大家公認的優(yōu)劣標準。比如，在美國管理學(xué)界，每一個大學(xué)都公認若干個學(xué)術(shù)雜志為一級刊物，這些雜志全部用雙盲的匿名審評制度，對所投稿件的錄取率一般在10%左右。當(dāng)然，這是經(jīng)過許多年的積累和完善總結(jié)出來的。對于企業(yè)來說，這樣公認的優(yōu)劣標準(比如銷售額、廣告有效率)要建立恐怕相對更困難一些，但并不是完全不可能做到。

其次，這些客觀的優(yōu)劣標準應(yīng)該是考核的絕對標準，也就是每一個員工應(yīng)該努力達到的目標?？己藰藴实慕⑹撬茉靻T工行為的過程，如果他們達到了目標就應(yīng)該是優(yōu)秀，就應(yīng)該受到認可或獎勵。不能把這些客觀標準變成相對標準，讓員工瞄著一個會移動的靶子，永遠要在與同事的比較中得知自己的績效好壞，不知所措。這也是我特別反對用末位淘汰制的一個原因。

此外，與大學(xué)教授的考核不同，在企業(yè)中為了使員工能夠規(guī)范的工作，除了用結(jié)果考核之外，還應(yīng)該建立具體的行為考核標準，具體描述在不同工作場合應(yīng)該出現(xiàn)的行為表現(xiàn)，而不僅僅是用抽象的語言進行考核。比如說，“團隊合作精神”一項，如果不對該項的行為表現(xiàn)作出具體的陳述，那么，很可能每個評定人心目中有不同的理解，評價就會相當(dāng)主觀。相反，如果用具體行為來評定，比如：“在工作中對同事有求必應(yīng)”，“克服個人工作中的不方便，幫助同事解決問題”，“每次小組開會都準時參加，認真準備，積極發(fā)言”等等，那么，評定的相對客觀性就會增加。而客觀是公平的前提。

最后，為了在考核晉升過程中不發(fā)生同事間的猜忌，相當(dāng)重要的一條就是不要設(shè)置名額限制。這樣，每一個人心中的比較對象和努力對象就是那個絕對標準，而不是與自己差不多的同事。其實，絕對標準定得合適的話，能夠達到標準的人就應(yīng)該是優(yōu)秀人才，企業(yè)和組織應(yīng)該喜出望外才是，限定名額豈不是自相矛盾？(2006年11月于日本神戶)