例如，就拿大家口口相傳的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)來說，所有的海外汽車生產(chǎn)商費(fèi)盡了所有心思希望能夠全盤照搬這一系統(tǒng)。在日本和美國(guó)，也出版了無數(shù)分析這一系統(tǒng)的書籍。但是，這些書中的大多數(shù)，說白了，不過就是技術(shù)指導(dǎo)手冊(cè)而已。事實(shí)上，TPS可不像聽上去那么美好或者那么簡(jiǎn)單，光憑讀一下這些書就能掌握得到。那些花費(fèi)精力參觀了豐田工廠并且下力氣亦步亦趨地遵循豐田手冊(cè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在推行這一系統(tǒng)的時(shí)候，無一例外地都碰到了很多困難，其根本原因就在于他們并不理解這個(gè)TPS最早是怎么誕生的。

1984年春天，我有機(jī)會(huì)和來日本參觀的通用汽車的董事長(zhǎng)羅杰·史密斯(2007年秋天去世)見面。當(dāng)時(shí)，羅杰堅(jiān)持認(rèn)為，"我們本以為TPS有什么難以捉磨的秘密法門，現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)它沒什么神奇的，借助電腦的幫助，我們完全可以制造出比豐田質(zhì)量更優(yōu)異的產(chǎn)品。"

在史密斯的督促下，通用汽車在田納西州興建了一個(gè)獨(dú)立的裝配了高科技設(shè)備的汽車生產(chǎn)基地，開始制造土星牌小汽車。至今為止已經(jīng)過去了20年，這一項(xiàng)目仍然談不上取得了巨大成功。有一段時(shí)間，在通用的工廠里，也到處飄揚(yáng)著寫有kaizen(修正)和kairyo(改善)的旗幟，但是如果不能從根源上了解這一系統(tǒng)的真正含義，那么隨后口口聲聲宣稱的對(duì)TPS的發(fā)展提高也不過就是空喊的口號(hào)而已。

豐田力量的"秘密"恐怕就是，在剛起步的時(shí)候它就已經(jīng)遵循著一個(gè)非常完善合理的策略。更重要的是，公司一代代高級(jí)管理人員在傳遞接力棒的時(shí)候也從來沒有放棄過這一傳統(tǒng)。喜一郎希望"運(yùn)用日本式的頭腦和技能提升日本的汽車產(chǎn)業(yè)，并且制造出世界一流的小汽車"。盡管在喜一郎在世的時(shí)候，這一夢(mèng)想并未成真，但是在他的堂弟英二時(shí)代，公司推出了卡羅拉汽車，終于使之成為現(xiàn)實(shí)。如果他們就此躺在勝利的光榮簿上沾沾自喜的話，那么豐田最多成為一個(gè)能夠制造廉價(jià)汽車的生產(chǎn)商而已?？墒?，英二卻順勢(shì)提出了要成為"全球前十位"的新目標(biāo)，這目標(biāo)也可以闡釋為要達(dá)到全球汽車市場(chǎng)的10％份額。當(dāng)然，達(dá)到這一目標(biāo)也花費(fèi)了豐田長(zhǎng)達(dá)20年的時(shí)間。

在躋身全球前十之后，豐田又大膽地宣稱希望能夠在2015年達(dá)到全球汽車市場(chǎng)份額的15％。達(dá)到15％其實(shí)就等同于成為全球最大的汽車生產(chǎn)商。與此同時(shí)，為了不讓人們感覺豐田過于霸氣，公司又規(guī)劃了"企業(yè)道德"的概念，希望贏得社會(huì)的尊敬，并且開發(fā)了混合油氣動(dòng)力汽車來及時(shí)地應(yīng)對(duì)不斷惡化的全球變暖狀況。要感謝它旗下的高檔品牌雷克薩斯，豐田的企業(yè)品牌形象得到了巨大的提升，從而促進(jìn)了其進(jìn)一步的發(fā)展。

豐田的偉大就在于其數(shù)量(規(guī)模)永遠(yuǎn)伴以質(zhì)量(銷售收入)。毋庸掩飾的是，公司的運(yùn)營(yíng)并不是一直維持在高收入狀態(tài)的。它也曾經(jīng)因?yàn)槿鄙僮銐虻馁Y金而差點(diǎn)瀕臨破產(chǎn)，也曾經(jīng)因?yàn)椴荒軡M足國(guó)家排放法令規(guī)定的最后期限而受到公眾的譴責(zé)。

汽車應(yīng)該算是一種全球性的無差異產(chǎn)品，而管理也同樣是無邊界的。管理主要是通過人來進(jìn)行的。如果你一開始讀這本書的時(shí)候感覺到有些吃力的話，那是因?yàn)槟憧赡芘龅胶芏嗳嗣?，這些名字對(duì)于普通的外國(guó)讀者來說可能是太陌生太拗口了。但是，如果你真的希望了解豐田究竟是怎么樣一步步成為世界頂級(jí)汽車制造商的話，那么最快捷的辦法就是熟悉這個(gè)公司的歷史，同時(shí)開始認(rèn)識(shí)那些在背后掌舵的領(lǐng)導(dǎo)人。