企業(yè)成功與否確實會與經(jīng)濟(jì)的整體趨勢息息相關(guān)。企業(yè)也可能因為一些不可預(yù)計的自然災(zāi)害如地震等而受到傷害，短期內(nèi)甚至?xí)萑胭Y不抵債的困境。但是，對于企業(yè)來說，瀕臨破產(chǎn)這一最令人痛心的結(jié)局，其責(zé)任則完全應(yīng)該由領(lǐng)導(dǎo)者來承擔(dān)。在企業(yè)運營過程中所造成的各種災(zāi)難最終都屬于"人禍而非天災(zāi)"。高層領(lǐng)導(dǎo)者們的決策在企業(yè)的運營中極為關(guān)鍵。

豐田公司的創(chuàng)始人豐田喜一郎為公司所設(shè)定的極具遠(yuǎn)見的目標(biāo)就是"要充分利用我們的日本式智慧和技能，努力打造世界一流的汽車"。

在面臨資本逐步自由化時代到來的時候，公司的第三任社長、被人們稱為公司的"再次創(chuàng)始人"的石田退三殷切地懇求自己的員工們應(yīng)該做到"通過自己的努力來保護(hù)好自己的城堡"。石田不僅僅是對員工們，同時也是對整個世界發(fā)出了這個振聾發(fā)聵的宣言："豐田公司永遠(yuǎn)不會對任何外國企業(yè)繳械投降。"

豐田公司第五任社長豐田英二推出了人們競相爭購的卡羅拉小汽車系列，從而讓喜一郎的夢想最終成為現(xiàn)實。然后他又把目光投向成為"世界前十位"，要抓住世界汽車市場1/10的份額。對于這一宣稱，媒體甚至公司自身員工都沒有表現(xiàn)出太大的熱情，認(rèn)為這只不過是"英二個人的幻想"之一罷了，但是不久員工們就開始醒悟過來，并最終在2001年完成了這一目標(biāo)。

公司第六任社長喜一郎的大兒子章一郎則志存高遠(yuǎn)，希望公司能夠成為一個真正的國際性大公司，這一目標(biāo)在英二時代就已經(jīng)開始鋪平了道路。由于媒體總是不斷地把公司視為"三河地區(qū)的蠻荒大名"，章一郎希望能夠給豐田進(jìn)行重新定位，因為公司過去總是過于遵循所謂的"三河門羅主義"，因此與外界似乎有著很大的膈膜。章一郎希望讓豐田避免過重的內(nèi)傾式傾向，多一些外向型做法，從而為豐田最終躍升為全球頂級汽車制造商打下堅實的基礎(chǔ)。

公司第八任社長奧田碩最初是在豐田銷售工作的，他敏銳地感覺到由于公司的注意力傾斜到樹立自己在國際市場的形象，因而公司在日本本土的市場份額已經(jīng)下降到不足40％(排除輕型重量級汽車之后的新車銷售量)，危機正在隱隱逼近。在他被任命為社長后，馬上推行了全新的政策，要求公司"重新提升市場份額到40％"，并且在很短時間內(nèi)達(dá)到了這一目標(biāo)。在汽車行業(yè)里，到處都是萬丈深淵，時時刻刻等待著吞噬那些躺在功勞簿上不思進(jìn)取的人們。

其實在內(nèi)心深處，奧田有著一個不愿意與人共享的目標(biāo)，那就是要"成為世界第一"。在重振作為豐田公司基礎(chǔ)的奠基石般的日本市場時，奧田推進(jìn)了一系列新車型，包括普銳斯混合油動力車和雷克薩斯豪華系列的開發(fā)研制。這些舉動極大地轉(zhuǎn)變了公眾對豐田品牌的原初印象--"豐田的車沒有個性，不能被稱為頂級汽車"。

同時，豐田從沒有放棄在美國本土進(jìn)行生產(chǎn)的一貫努力，除了為了避免兩國之間的貿(mào)易摩擦，以及為了讓公司能夠減少由于匯率震蕩帶來的損失。這一系列的策略推行的結(jié)果就是為豐田最終登臨世界頂峰提供了足夠的動力。

美國市場的成功在幫助豐田達(dá)到英二所設(shè)定的世界前十位的目標(biāo)過程中扮演了至關(guān)重要的角色。豐田的第九任社長張富士夫就曾經(jīng)負(fù)責(zé)在美國肯塔基州搭建生產(chǎn)工廠，同時也是在他的推動下，TPS在美國開始扎下了根。2002年春天，成為世界前十位已經(jīng)是不爭的事實了，豐田并沒有因此而松懈，張富士夫和奧田一起又設(shè)定了"2010年全球愿景"，希望能夠把豐田在世界汽車市場的份額從10％提升到15％。這個目標(biāo)離當(dāng)下的豐田早已不是遙不可及的了，但是在鄰近2008年9月自己95歲生日之際，英二仍然不忘記告誡那些從來沒有經(jīng)歷過過去那些大風(fēng)大浪的年輕一代豐田領(lǐng)導(dǎo)人們，要時刻牢記所有這一切：

"豐田的目標(biāo)是要贏得全球汽車市場的15%的份額。不要因為我們現(xiàn)在已經(jīng)成為這個行業(yè)的第一就沾沾自喜