1.4.1 案例 UBS，從全面協(xié)同到有限協(xié)同

瑞士銀行（UBS）作為全世界混業(yè)經(jīng)營、快速成長的典范，在此次次貸危機中已經(jīng)減計了300多億美元的損失，資本金減少了50%以上，杠桿率一度達到136倍。公司之所以沒有破產(chǎn)，并不是因為它的混業(yè)框架提供了穩(wěn)定性，而是因為它較早確認了信貸損失，從而在市場還沒有形成全面恐慌前就已進行了幾輪融資，補充了資本金，但即便如此，到2008年10月，UBS還是向瑞士政府申請援助，剝離了600億美元的“有毒資產(chǎn)”，并向瑞士聯(lián)邦發(fā)行了60億瑞士法郎的可轉(zhuǎn)債融資。

研究表明，正是瑞士銀行引以為豪的多業(yè)務(wù)經(jīng)營擴大了風險敞口，使它從一個產(chǎn)品蔓延到另一個產(chǎn)品，從一個部門蔓延到另一個部門，并最終導(dǎo)致50%的資本缺口和1 400億瑞士法郎的客戶資金凈流出。

1.4.1.1 用經(jīng)營協(xié)同推動集團發(fā)展

現(xiàn)代UBS是在1998年6月經(jīng)由瑞士聯(lián)合銀行與瑞士銀行公司合并而成的，由于合并前瑞士銀行公司已經(jīng)收購了紐約的Dillon Read和倫敦的華寶公司，建立了全球投資銀行業(yè)務(wù)框架，因此，合并后的瑞士聯(lián)合銀行自然也就大舉進軍了投資銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域，此后公司又在2000年收購了潘恩韋伯公司，成為全球最大的私人銀行。

2003年重組后的瑞銀集團分為三個事業(yè)部：全球財富管理及瑞士銀行本部、全球資產(chǎn)管理部、投資銀行部，目前瑞銀集團的收益結(jié)構(gòu)中40%收益來自于投資銀行，40%～45%來自于財富管理和資產(chǎn)管理，10%左右來自于瑞士本土的商業(yè)銀行。

在最近幾年中，這幾個部門在金融創(chuàng)新的推動下，不斷相互滲透，逐漸形成了今天“你中有我、我中有你”的業(yè)務(wù)格局，而在不斷地并購融合中，集團提出了“One Firm”的理念，即使多業(yè)務(wù)的金融集團像一個公司那樣運作，在“One Firm”理念下，客戶將可以在不同業(yè)務(wù)間自由轉(zhuǎn)換產(chǎn)品和服務(wù)，而集團內(nèi)部各部門間也可以共享知識資本。

UBS認為“One Firm”的理念可以讓它更好地服務(wù)客戶。根據(jù)公司的表述，通過經(jīng)營協(xié)作，財富管理和商業(yè)銀行這些直面零售客戶的部門可以將客戶的最新需求反映給資產(chǎn)管理、投資銀行等部門，然后由這些部門設(shè)計制造出能滿足客戶需求的產(chǎn)品，再提供給財富管理或商業(yè)銀行部門來出售，通過這一循環(huán)使個人客戶也享受到了投資銀行部門提供給機構(gòu)客戶的產(chǎn)品和服務(wù)，同時使本來僅面向機構(gòu)客戶的產(chǎn)品得到了更大范圍的推廣。

在這一理念下，2006年UBS內(nèi)部成立了一個聯(lián)合行動小組，它由面向零售客戶的財富管理部門高層與面向機構(gòu)客戶的投資銀行部門高層組成，聚焦于高收入人群，向它們同時提供投資銀行部門的產(chǎn)品和財富管理部門的建議，如圖1-13所示。在聯(lián)合行動小組的努力下，產(chǎn)品的銷售確實得到了推廣，例如，“結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品和替代投資產(chǎn)品”，作為一類相對復(fù)雜的金融產(chǎn)品原本主要面向機構(gòu)客戶，但部門間的交叉合作使此類產(chǎn)品在零售業(yè)務(wù)部門的比重大幅上升 為個人客戶提供理財服務(wù)的“國際財富管理部門”中，結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品和替代投資產(chǎn)品的投資額從2004年的810億瑞士法郎上升到2007年的2 380億瑞士法郎，資產(chǎn)比重從10%上升到16%。僅2007年一年，聯(lián)合行動小組就為財富管理部門帶來了90億瑞士法郎的新客戶資金，為投資銀行部門帶來了90個新委托，創(chuàng)造了3億瑞士法郎的費用收益。

圖1-13 UBS不同部門間的經(jīng)營協(xié)作圖

資料來源：瑞士銀行（UBS）2007年年報