17世紀(jì)西方發(fā)明了汽車，逐步對之前的交通工具——馬車，構(gòu)成了嚴(yán)重的威脅。有兩家馬車生產(chǎn)企業(yè)面對威脅做出了不同的選擇，其結(jié)果也截然不同。

這兩個馬車廠家的興衰命運(yùn)是由企業(yè)主對問題的不同理解決定的。A馬車廠老板根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)判斷，汽車的出現(xiàn)對馬車是個嚴(yán)重的威脅，于是采用當(dāng)初屢試不爽的競爭策略——對馬車的性能及舒適度上進(jìn)行改進(jìn)，而后降低價格，通過質(zhì)量提升價格下降的殺手锏以圖收復(fù)被汽車搶占的失地；而B馬車廠老板則沒有盲目根據(jù)既往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷。他冷靜分析后認(rèn)為，汽車取代馬車將是社會進(jìn)步的必然結(jié)果。于是其果斷放棄馬車的生產(chǎn)，轉(zhuǎn)為生產(chǎn)汽車，避免了被市場淘汰的厄運(yùn)，并取得了跳躍式的發(fā)展。而A馬車廠隨著馬車的退出歷史舞臺，也慢慢銷聲匿跡。

隨著社會的發(fā)展與進(jìn)步，市場格局將不斷發(fā)生革命性的本質(zhì)改變，刻舟求劍一樣的恪守固有認(rèn)知，必然導(dǎo)致成也蕭何敗也蕭何的悲劇結(jié)果。

第二個阻礙組織進(jìn)化的障礙是利益相關(guān)者的阻撓。在企業(yè)中，都無可避免的存在著最大利益的享有者均集中于權(quán)利金字塔頂端的現(xiàn)象。有時甚至是企業(yè)主本人，為了維護(hù)現(xiàn)有對自己相對有利的局面而拒絕對企業(yè)發(fā)動變革。有這樣一個有趣的現(xiàn)象，當(dāng)一個組織中少數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)者不希望變革，而企業(yè)中下層成員希望變革時，此時該組織多數(shù)真的有必要進(jìn)行進(jìn)化整改。

蘋果公司的掌門人喬布斯是蘋果公司的靈魂人物，作為蘋果公司的創(chuàng)辦人，他曾經(jīng)被股東彈劾，離開蘋果公司，多年之后又被聘請回來做掌門。被罷免的原因是他只考慮自己的利益，他并不在乎金錢，他在乎的利益是權(quán)威、自由，甚至有些獨(dú)裁。最終下屬怨聲載道，上演逼宮一幕。沒有了喬布斯的蘋果進(jìn)行了改革，組織競爭力明顯提高，但是離開喬布斯這個天才的蘋果公司便不算完整，最后股東們又請回了喬布斯。喬布斯接受改革后的蘋果公司邀請，自然要遵守規(guī)則，于是蘋果公司經(jīng)過了陣痛的改革，在喬布斯的帶領(lǐng)下，不斷創(chuàng)出佳績。從這個案例中可以看出，要想從上層進(jìn)行觸動其利益的改革是多么的艱難。

第三個阻礙組織進(jìn)化的障礙是進(jìn)化中的假象。假象之一就是組織改革進(jìn)化的初期是看似錯誤的，會出現(xiàn)各種問題，如組織變的混亂等。企業(yè)在進(jìn)化與變革時如同進(jìn)行一次外科手術(shù)，實(shí)施時產(chǎn)生的陣痛，比未手術(shù)時還要痛苦，生命體征更加微弱，但是，如果成功則可以恢復(fù)健康。外科手術(shù)的道理我們都清楚，但是，企業(yè)組織動“手術(shù)”時我們就很難客觀清醒的認(rèn)清這個道理，導(dǎo)致很多如同手術(shù)只進(jìn)行一半就停止了的現(xiàn)象，這樣反倒為組織造成了更大的傷害，而后則談變革色變，革新行為成了組織中的一種禁忌，最終依然在原有的形態(tài)中徘徊。

組織進(jìn)化的另一個假象——錯誤估計變革后的組織能力。往往組織成功變革進(jìn)化后，我們很難短時期內(nèi)準(zhǔn)確的計算出組織與客觀環(huán)境的對比關(guān)系及位置，往往做出過于激進(jìn)的行為，導(dǎo)致決策錯誤。在市場中，這種現(xiàn)象多體現(xiàn)為“蛇吞象”、盲目多元化擴(kuò)張等，因此，企業(yè)要在市場中生存，實(shí)力的強(qiáng)弱并不重要，而能夠正確認(rèn)清自己在市場中的位置、分量及相對關(guān)系才是生存發(fā)展的關(guān)鍵。

組織進(jìn)化的六種力量

從古至今，從政治組織到經(jīng)濟(jì)組織，能夠主動變革的并不多，首先是缺乏組織進(jìn)化的意識，更多的是缺乏駕馭組織進(jìn)化的能力，因?yàn)椋@種關(guān)乎組織存亡的行為需要有效的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)來配合。筆者以為，有六種力量可以幫助組織進(jìn)行成功變革，他們分別是：

1、愿景

2、制度

3、文化

4、領(lǐng)導(dǎo)

5、榜樣

6、反推

1、愿景

建立共同的愿景是組織行為的一個重要因素，組織改革這樣的大事，如果沒有大多數(shù)組織成員發(fā)自內(nèi)心的支持，很難取得成功。比如，在沒有見到改革成效以前或遇到改革困境時，即使曾經(jīng)的支持者都可能產(chǎn)生動搖。想讓大家與改革者共患難，只有建立一個共同的美好愿景，以利益為紐帶，把大家拉到自己一邊，這樣改革將容易順利突進(jìn)。