借重人氣 企業(yè)騰飛

市場的競爭其實就是人才的競爭。作為企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)認(rèn)識到：優(yōu)秀的人才會使企業(yè)具有不可戰(zhàn)勝的優(yōu)勢，充滿活力。因此，成功的企業(yè)家十分重視人才的培養(yǎng)，并且時刻給他們以關(guān)心和愛護，他們懂得擁有人才，才會擁有企業(yè)的未來。

有管理藝術(shù)大師之稱的杰克·韋爾奇在他執(zhí)政GE（通用公司）時十分懂得借重人氣。他不辭辛勞地將自己的管理藝術(shù)傾囊授予管理人員。

他重視與每位員工的交往，并把自己的關(guān)愛毫不吝嗇地送給身邊的每個人。杰克‘韋爾奇培養(yǎng)并發(fā)現(xiàn)丁一批杰出人才，使公司的發(fā)展一日千里。

一大早，一架直升機將杰克韋爾奇從紐約送到克羅頓——哈得遜的通用電氣公司培訓(xùn)中心。在這里，71名年富力強的經(jīng)理人員將在3周內(nèi)接受杰克·韋爾奇老師的耳提面命。

在過去17年中，韋爾奇在這個教室里為15000名GE的經(jīng)理人員上過250次課。學(xué)員們在這里可看到杰克所扮演的各種角色：管理學(xué)理論家、戰(zhàn)略思想家、工商管理學(xué)教授、公司的象征。正是這位工人出身的人物使GE躋身于一流大公司行列。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)著GE創(chuàng)下一個接一個的收入額和利潤屢創(chuàng)新高的紀(jì)錄。

這是一個創(chuàng)造增長神話的典范。CE的市場價值從1981年的120億美元猛增至今天的2800億美元。萬全證券公司負(fù)責(zé)監(jiān)視CE公司行情的尼克拉斯·海曼說：“韋爾奇將創(chuàng)造一個神話，他創(chuàng)造的股東收益前無古人，后無來者?！?/p>

韋爾奇使GE從一個舊時代的美國工業(yè)巨頭轉(zhuǎn)變成一個極具競爭力的全球經(jīng)濟增長發(fā)動機。他是怎么使一個資產(chǎn)達3040多億美元、銷售額達893億美元、在1OO多個國家有276000名雇員的商業(yè)王朝創(chuàng)造輝煌的？

韋爾奇對GE的控制在于他對這個公司和公司職員的深刻了解。他把大部分時間都放在人事問題上，他在這個大公司營造了一種“無拘無束”的氣氛。

當(dāng)韋爾奇成為首席執(zhí)行官時，繼承了一系列不可變更的公司事務(wù)，這使之轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)至關(guān)重要的杠桿。這些聚會——每年1月初GE的位高層領(lǐng)導(dǎo)人在佛羅里達州博卡舉行的會議，每月在克羅頓一哈得遜舉行的會議，這些會議使韋爾奇得以確立公司議程或檢驗公司的策略，考驗GE的12個部門的所有職員，并使他與雇員間建立面對面的交流，從而使他的觀點能為眾所知u每個星期，他都會不事先通知地造訪某些工廠和辦公室；臨時安排與下層經(jīng)理人員共進午餐；工作人員還會從傳真機上接到韋爾奇手書的便箋，上面是他道勁有力又干凈利落的字體。所有這些的用意都在于領(lǐng)導(dǎo)、指引和影響一個機構(gòu)龐大、運行復(fù)雜的公司多歲的布賴恩納勒是CE產(chǎn)品部的一位營銷經(jīng)理，他說：“我們是大海中的卵石，可他對我們每個人都知之甚詳。他有一種能使人更好地展現(xiàn)自身的能力。他是美國夢的體現(xiàn)，他靠的是自我奮斗，而不是運氣。”

韋爾奇在攀登公司最高峰的過程中，很大一部分精力都花在如何充分利用大公司的雄厚實力，同時又不至于使GE因機構(gòu)龐雜而喪失效率。

在每個財政季度結(jié)束召開的公司總裁理事會會議上，參加者是的30位最高層人物。在會議中，韋爾奇收集到第一手信息，對他居高位的手下加以考驗，同時確保公司的成功和失敗能被分享和承擔(dān)。韋爾奇說：“參加公司總裁理事會對我來說就像是參加兄弟聚會似的，我的周圍圍著大幫老朋友?！表f爾奇相信工作的效率可以無限提高，這種想法植根于他關(guān)于人類創(chuàng)造力無跟的信念。這種信念是每個人都有無限潸力可挖。韋爾奇認(rèn)為：“從人類精神深處流出的創(chuàng)造力永無止境，你所要做的只是挖掘這n智慧之井。”為了實施質(zhì)量行動計劃，它要求對上萬名雇員進行數(shù)據(jù)化的嚴(yán)格訓(xùn)練。1997年，SixSigma使GE因生產(chǎn)率提高而獲得3 2億美元的利潤，比韋爾奇最初設(shè)想的1 5億美元目標(biāo)的倍還多。1998年，GE取得7 5億美元的凈收益。韋爾奇自豪地說：“SixSigma以野火燎原之勢燃遍整個公司，它使我們所做的任何事情都發(fā)生了變化?！?/p>

每年初，韋爾奇都以談心的方式對500名高級經(jīng)理人員進行培訓(xùn)。

對經(jīng)理們來說，能被韋爾奇邀請來向GE最出色的總裁們發(fā)表演講，猶如贏得了GE的奧林陰克獎牌。1998年1月，21名經(jīng)理獲此殊榮。他們中的絕大多數(shù)人都神采飛揚地談?wù)摿怂麄兊腟ixSigma計劃。最杰出的經(jīng)驗做法得以從這里傳播到GE各個不同業(yè)務(wù)部門。有一次，他和20位經(jīng)理聊天一直聊到凌晨3點，其中有半是晉職很快的女經(jīng)理。培訓(xùn)班最精彩的時刻要算是韋爾奇登臺做總結(jié)性演講。盡管在過去的一年中,GE的收入創(chuàng)下新高——增長了13%，超過了82億美元，但韋爾奇不但不予以稱贊，反而提醒公司每一個人，來年將會是CE歷史上最困難的一年。他說：在亞洲經(jīng)濟危機和通貨緊縮的威脅下，目前不是沾沾自喜的時候。

韋爾奇認(rèn)為市場就像超級杯球賽和奧林匹克比賽一樣，只獎勵最后的勝利者。

當(dāng)經(jīng)理們在周一早上返回工作崗位時，一盤韋爾奇講話的錄像帶已經(jīng)擺在了他們的辦公桌上，并配有教他們?nèi)绾螌⒅\用于各自隊伍的一本指導(dǎo)手冊。在一周內(nèi),750多盤包括漢語在內(nèi)的8種不同語言版本的錄像帶會發(fā)往CE在世界各地的各個部門。到1月底，韋爾奇的講話將被的15萬名雇員消化吸收并得到強化。

對于領(lǐng)導(dǎo)手法的信號和象征意義，韋爾奇的見識高人一籌。他處處營造機會讓人感受到他的存在。他寫的便箋，有給直接負(fù)責(zé)人的，也有給小時工的，無一不語氣親切而發(fā)自內(nèi)心，蘊涵了無比強大的影響力。在兩年前，伍德伯恩推辭了韋爾奇給他的～次遷升機會，原因是他不愿意他女兒換學(xué)校。韋爾奇得知此情況后，立即跟伍德伯恩通了電話，就此進行了一番談話。同一天內(nèi)，韋爾奇給伍德伯恩一份私人便箋。在便箋中，韋爾奇寫道：“比爾，我們喜歡你有很多原因——其中～個原因就在于你是一個非常特別的人o今天早上，你又一次證明了這一點。這樣做于你本人和你家人都有好處。將鉆石生意經(jīng)營成一項偉大的業(yè)務(wù)，堅持你的優(yōu)先考慮?！睂τ谖榈虏鱽碚f，這封便箋是一個非常重要的表示。他說：“這表明韋爾奇看重我并非因為我是一名經(jīng)理，而是作為一個人。這很重要?！?/p>

韋爾奇在他人眼中是一個既令人敬畏又從無廢話的領(lǐng)導(dǎo)。據(jù)人事部門主管威廉·科納提說，不久前，韋爾奇走馬燈似的轉(zhuǎn)遍了圣路易，約見了10名經(jīng)理，其中一名經(jīng)理在當(dāng)韋爾奇面做陳述時因為緊張過度而發(fā)抖。這是他頭一次和韋爾奇見面，這名經(jīng)理直言不諱地告訴韋爾奇：“我非常緊張，我妻子警告我如果我通不過這次考驗，她會把我趕出家門?！?/p>

這一天結(jié)束后，韋爾奇回到了公司的飛機上，他吩咐人送一打玫瑰和瓶酒到那位經(jīng)理家。他隨后給那位妻子寫了一份便箋：“你丈夫今天表現(xiàn)得非常出色。我們非常抱歉幾周來讓他和您備受煎熬。 ”

對于韋爾奇手F 20名左右的直接負(fù)責(zé)人來說，每一次加薪或減薪，每一份獎金，每一次優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的授予總要伴隨著一次關(guān)于期望和表現(xiàn)的坦誠交談。高級副總裁蓋利說：“韋爾奇總能剛?cè)岵?，恩威并施。?dāng)他交給你獎金或優(yōu)先認(rèn)股權(quán)時，他l司時也會讓你知道他在來年想要的東西?！?/p>

很少會出意外，韋爾奇一旦制定明確的行動目標(biāo)，就會在全年加以監(jiān)督實施。韋爾奇的每一名直接負(fù)責(zé)人（從他的3名副董事長到GE的個業(yè)務(wù)部門的每一位業(yè)務(wù)主管）到年底時都會收到一份兩頁紙的評價他們表現(xiàn)的便箋。韋爾奇說：“我利用周日I晚上的時間呆在書房里寫這些評價。在這樣的環(huán)境中，我能夠靜心考慮每一項業(yè)務(wù)?！?/p>

每一位業(yè)務(wù)主管隨之會仿照老板的做法，而他們的直接負(fù)責(zé)人也會亦步亦趨，緊隨其后。正如經(jīng)營GE醫(yī)療制度服務(wù)業(yè)務(wù)的主管托馬斯·鄧納姆所說：“韋爾奇在最上面講了些什么，最下面的人也可以聽得一清二楚?！苯Y(jié)果是：韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格得以在GE公司內(nèi)部從上到下地貫徹執(zhí)行。

雖然華爾街的分析家們或GE的投資者們認(rèn)為韋爾奇的最大貢獻是在股市上造就了世界上最具價值的公司，但是韋爾奇本人卻持不同看法。

這位把50%以上時間花在人事上的經(jīng)理認(rèn)為他最大的成就是關(guān)心和培養(yǎng)人才。韋爾奇說：“GE公司是由人才經(jīng)營的。我最大的成就在于發(fā)現(xiàn)了這些人才，發(fā)現(xiàn)一大批這樣的人才。他們遠(yuǎn)比大多數(shù)首席執(zhí)行官優(yōu)秀。這些一流的人物看來在GE是如魚得水?！?/p>

韋爾奇至少知道IOOO名GE高級管理人員的名字和職責(zé)。GE醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)的鄧納姆說：“他叫得出他們的名字。他知道他們在做什么。這對那些受他信任的人來說是個極大優(yōu)勢?！?/p>

他對人的重視是無止境的。GE的變通業(yè)務(wù)部門曾經(jīng)為了將一流人才招到GE賓夕法尼亞伊利的總部，聘用了一些下級軍官；他們的做法很成功，GE其他部門紛紛效仿。當(dāng)CE聘用的下級軍官到80名時，韋爾奇跟他們聊了一整天。受聘者的素質(zhì)和業(yè)績給他留下丁很好的印象，于是他要求公司每年招聘200名下級軍官。不到3年的時間，GE共招進名下級軍官，其中不少人已經(jīng)得到顯著提升。GE的人才選拔不注重學(xué)歷和資歷。韋爾奇認(rèn)為：“關(guān)鍵在于你能干什么。”自1981年韋爾奇走馬上任GE的首席執(zhí)行官以來，這一信念在公司內(nèi)部得到了不斷的強調(diào)。

韋爾奇對人和表現(xiàn)能力的關(guān)注，在公司每年4月開始一直持續(xù)到5月的會議上得到最充分的表現(xiàn)。同他的3名高級經(jīng)理一道，韋爾奇前往GE的個業(yè)務(wù)部門現(xiàn)場評審公司3000名高級經(jīng)理的工作進展，對最高層的名主管則進行更嚴(yán)格的審查。

這種緊張的評審逼迫著這些部門的經(jīng)營者識別出未來的領(lǐng)導(dǎo)者，制定出所有關(guān)鍵職務(wù)的繼任計劃，決定哪些有潛質(zhì)的經(jīng)理應(yīng)送到克羅頓接受領(lǐng)導(dǎo)才能培訓(xùn)。

韋爾奇每年平均直接會面或接觸上千名GE的雇員。同時，韋爾奇靜心審讀一本匯集了每一名雇員的評價的簡冊，包括了對他們優(yōu)點和缺點、發(fā)展需求、長短期目標(biāo)以及他們的上級的分析，韋爾奇從中能更好地了解他們。

如今，韋爾奇已經(jīng)從他T了近20年的GE董事長兼首席執(zhí)行官的職位上退休。但是不管怎樣，韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格已深入GE的骨髓，即使他離任也不可能抹去他的影響。

從一點一滴的小事做起，關(guān)愛身邊的每個人，獲得他們的信任和尊重，不斷培養(yǎng)人氣，這樣你就會擁有更多的機會。