收購了四家上市公司從而打造了一個產業(yè)帝國的顧雛軍一直被人視為資本大鱷。業(yè)內一些人認為，顧雛軍是個玩資本的，不是搞實業(yè)的。

不少人奇怪，顧雛軍這個看似很純粹的搞技術的人，從哪折騰出來如此強大的資本運作能力？

顧雛軍把1996年當作分水嶺。因為在這一年，他在美國資本市場進行了一次不成功的收購。其實顧雛軍來到海外后幾乎一開始創(chuàng)業(yè)時就和資本市場有了親密接觸，原因是投資顧雛軍公司的英國風險投資商是歐美資本市場里一家很有名氣的公司。正是這個投資商引薦顧雛軍結識了歐洲的許多投行。沒過多久，顧雛軍就漸漸明白了投行是如何運作的了。

為了實踐從投行學到的知識，顧雛軍曾經花了幾百萬美元買了一個美國殼公司，并試圖用這個殼公司在美國上市。結果失敗了。

與資本的第一次親密接觸，使顧雛軍走上了資本運作的不歸路。

雖然經過幾年奮斗，顧雛軍已經把他的英國技術公司發(fā)展成了一家中等規(guī)模的公司，但是到了1994年，顧雛軍進入美國市場之時，面對杜邦等行業(yè)巨無霸的競爭，他的技術公司依然很難有出頭之日。于是顧雛軍決定走一條超常規(guī)發(fā)展之路，這條路就是資本運作。

如果我們把顧雛軍在美國市場動用幾百萬美元的第一次投資忽略不計，那么顧雛軍與資本的第一次真正大規(guī)模接觸是在1996年。這一次顧雛軍試圖動用上億美元收購美國一家制造超級市場設備的公司。從幾百萬美元到上億美元，顧雛軍采用的是跳躍式發(fā)展模式，其冒險精神初露端倪。

“1996年對我來說是完全從科技企業(yè)家向企業(yè)家轉變的一個轉折點。當時因為我們在歐洲做得比同行早，在美國做得比同行晚，我們1994年重新到美國經營的時候，機會已經不太多了。所以，我認為當時在美國要做到一個像樣的規(guī)模必須采取一個新的辦法，用企業(yè)運作的辦法來運作，而不是靠賣制冷劑。靠像祥林嫂一樣，到處打電話，告訴人家我有制冷劑，不厭其煩地跟人家去說，我覺得我們當時在美國已經沒有這個機會了。而且在這時發(fā)生了一件很大的事，由于環(huán)保組織的壓力，發(fā)達國家的氟利昂替換期限從1997年提前到1996年，提前了1年時間。因而我們在美國的預熱時間就更短。我覺得在美國必須采取另外一種辦法來調整，這已經迫在眉睫了。如果你要正常做的話，不可能取得飛躍，對我們來說并購就是個飛躍。所以，當時我們想收購美國一個制造超級市場設備的公司，利用它可以使格林柯爾制冷劑產品在美國的市場份額提高到20%?！?/p>

顧雛軍想收購的這家超級市場設備公司在美國4個超市設備公司中排在第二位，一年銷售額4億美元，利潤1600萬美元，是個名副其實的大公司。顧雛軍一開始就打算全額收購，然后將其變?yōu)橐患宜饺斯?。按美國的法律?guī)定，新公司銷售額增長50%之后，就可重新上市。一旦重新上市成功，顧雛軍就可收回全部投資。這就是顧雛軍的如意算盤。在關聯(lián)產業(yè)方面，該公司生產的制冷設備每年需要灌裝新制冷劑3000噸；同時在全美國正在使用的設備中，有4萬噸含有氟立昂的制冷劑需要置換。如分3年換完，1年有1萬多噸的需求量。顧雛軍如能搶到其中一塊市場份額，就可以大幅度提高天津制冷劑廠的出口（這個工廠是顧雛軍1年前投資建立的）。除此之外，高速發(fā)展的國內超市行業(yè)的設備需要量很大，可通過10年分期付款的方式把設備賣到中國，這樣國內方面可大大節(jié)約開辦超市的啟動資金，只需每年從利潤中拿出一部分償還貸款即可。

如果顧雛軍收購成功，從制冷技術研發(fā)到制冷劑生產到制冷設備生產再到制冷工程和制冷貿易，一個制冷產業(yè)鏈即可生成。這是顧雛軍第一次做制冷帝國夢。

顧雛軍從來就是個當機立斷、決策快行動也快的商人。雖然身邊人都認為他太急躁了，但他就是不改初衷?？墒钱敃r顧雛軍自己能湊出來的資金只有4000萬美元，而收購這家公司所需的資金卻要上億美元，如何操作？顧雛軍只好去找投行。為了做成這件大事，顧雛軍花了17個月的時間，其中有7個多月泡在華爾街，和100多家投行談判，連在小巷子里不起眼的投行都跑去談。“每個投行都認為這件事很有前景，我的心情也很不錯?！鳖欕r軍回憶說。

“當時我們的投資銀行給我們的忠告是報價報1.8億美元。我們準備4000萬美元，然后發(fā)6000萬優(yōu)先股，再發(fā)8000萬垃圾債券（中國可能翻譯成低值債券），這樣正好1.8億元。但是當時我運氣很不好，那個時候道瓊斯指數噌噌噌往上漲，從5000多點漲到9000點，華爾街的很多上市公司的市值都在大幅度增長。這個公司最后以2.6億美元賣給了另外一家英國公司。如果到2.6億美元，我個人就要拿7000萬美元，我拿不出那么多錢。在它漲的過程中，我不停地去找錢，來彌補我收購資金的不足。所以，我在華爾街整整待了7個多月。在這7個多月的時間，我發(fā)現(xiàn)所有人都帶著非常濃厚的興趣聽我的故事，甚至有很多人讓我去第二次講這個故事，但是到了最后還是沒有人掏錢?！?/p>

收購失敗使顧雛軍的制冷帝國夢瞬間化為泡影。這次失敗讓顧雛軍痛心疾首，也讓他刻骨銘心。

“知道消息的當天我在自由女神像附近逛了很久。我知道自己白花了工夫，沒有一家投行幫我，因為我手中是一家中國公司。一個猶太人找資金只需要一個理由，而一個中國人有五個充分的理由找錢卻連連碰壁，這種痛苦不可言說。這是我一生中最刻骨銘心的事?！?/p>

顧雛軍把華爾街并購的失敗歸結為兩個原因。一是運氣不好，并說：“我的運氣一直不好?！逼鋵嵲谫Y本市場做大規(guī)模并購，主要不是靠運氣，而是靠眼光、實力、信譽、時機和技巧。其實顧雛軍也并非總是運氣不佳，有時顧雛軍的運氣好得很。例如，他發(fā)明顧氏制冷劑時，正好趕上《蒙特利爾公約》問世；他欲去海外創(chuàng)業(yè)時，正好有風險投資找上門。當然顧雛軍背運的時候也很多。

二是因為中國企業(yè)家信譽不好?！拔矣X得當時我有4000萬美元，另外3000萬美元應該能從華爾街找到。但是后來還是失敗了。我個人認為關鍵是那些銀行對來自中國大陸的企業(yè)家根深蒂固的不信任。而這種不信任我在去年（2001年）年底又重新領教了。一個中國企業(yè)在中國國內一年贏利多少，在國外投資者心目中是要打折扣的。他們對中國大陸企業(yè)的信任是很脆弱的?！?/p>

這一條是個重要原因。1996年時中國企業(yè)家的實力和信譽遠不能和今日相比。

但顧雛軍第一次收購失敗的真正原因是實力不夠，技巧不高。這位初次上陣的顧老板雖然眼光獨到、魄力驚人，但還太幼稚，還不是真正的資本運作高手。

但1996年在華爾街的慘敗的確使顧雛軍本人發(fā)生了質變。