溫州企業(yè)由于家族制的傳統(tǒng)，不少企業(yè)依然是七大舅子八大姨把持各部門，在這樣的企業(yè)里，即使引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人往往也只是“花瓶”而已。雖然外部人才可能占據(jù)諸如總經(jīng)理之類的高位，但很少有老板愿意為外人同自家人撕破臉。當(dāng)因為管理問題而起沖突時，利益受損害的往往是職業(yè)經(jīng)理人。針對這一點有一個很典型的例子：有一家很著名的制鞋企業(yè)，江山是父輩打下，現(xiàn)在家業(yè)由兒女打理。公司大了，管理忙不過來，于是請了個管行政的副總，但在公司里，凡是老爺子家的人就比這位副總大。請客人吃飯，副總簽不了單，但老總的司機可以簽——因為司機是一起創(chuàng)業(yè)的親信。

還有一家一年換了六任總經(jīng)理的企業(yè)。老板在炒掉一位公認(rèn)很有能力的總經(jīng)理時說：我請你來不光是為我賺錢的，我還要你把企業(yè)和我的家庭都擺平——他只是把這位職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)成居委會主任了。

柳傳志曾總結(jié)說：通用的CEO韋爾奇其實一點日常事務(wù)都不管，他負(fù)責(zé)的是企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計。而在大多數(shù)溫州企業(yè)里，CEO們通常不管戰(zhàn)略設(shè)計，他們熱心的是日常事務(wù)。在溫州的另一家制鞋企業(yè)，老板甚至連衛(wèi)生間用紙的牌子以及企業(yè)報的紙型都要親自過問。而另一家生產(chǎn)電器的企業(yè)，甚至連招聘個清潔工老板都要親自過問，沒有他的認(rèn)可誰都做不了主。這樣的老板，日理萬機，十分認(rèn)真，結(jié)果卻一塌糊涂。故而一般的職業(yè)經(jīng)理人，都不會留下來。

對職業(yè)經(jīng)理人問題頗有研究的著名營銷策劃專家葉秉喜先生認(rèn)為，利潤最大化是資本所有者即企業(yè)主追逐的目標(biāo)，由于所有者的精力或者能力有限，往往將利潤最大化的目標(biāo)通過職業(yè)經(jīng)理人來實現(xiàn)。然而，企業(yè)主的目標(biāo)有時在階段性上又未必就是職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)。企業(yè)老板希望職業(yè)經(jīng)理人能夠在短期內(nèi)帶來豐厚的利潤，并能夠保持自己對整個企業(yè)的控制；而職業(yè)經(jīng)理人則更關(guān)注企業(yè)長期的利潤回報和企業(yè)健康發(fā)展及品牌的穩(wěn)步提升，而這些必須依靠一定的權(quán)力（最主要是人事權(quán)和財權(quán)）來實現(xiàn)。然而，當(dāng)資本所有者發(fā)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人在短期內(nèi)沒有帶來豐厚的利潤，或者出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人有逐步加強對企業(yè)控制的趨勢，又或者企業(yè)主雖然請來了職業(yè)經(jīng)理人但卻緊握著權(quán)力不放，讓職業(yè)經(jīng)理人“戴著鐐銬起舞”的時候，往往就會出現(xiàn)企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人南轅北轍，分道揚鑣的敗局。

那么，對于引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人走在前面的溫州企業(yè)而言，如何才能夠留住人才也同樣成為重要的課題。一是要從制度上留人。企業(yè)要建立起規(guī)范的人力資源管理制度，規(guī)范的制度本身能激勵人也能留人。二是要創(chuàng)造出一種團隊協(xié)作的友好氛圍。一個人在你的企業(yè)里工作，他除了要拿到與市場上相比較還可以的薪酬之外，他作為人還需要受到別人對他的尊重。三是要培訓(xùn)中層管理人員，提高他們的素質(zhì)。目前，溫州還有不少企業(yè)，主要管理人員都是老板的親戚之類，文化素質(zhì)不高，管理技巧還談不上，這樣給外來的人員感覺會很不好。溫州是以家屬企業(yè)為主要特色的，家屬成員的文化素質(zhì)與管理技巧亟待提高，否則難以包容外來的人，容易傷別人的自尊心。四是要借助法律手段。對于公司投入較大財力培養(yǎng)出來的人，在培養(yǎng)之前應(yīng)當(dāng)簽訂培養(yǎng)協(xié)議。企業(yè)用工要符合勞動法，要用法律來保護自己。黃亨煜說過，“對于那些高級管理人才、技術(shù)人才，尤其是到了一定年齡的人，我們要留住他，自然要為他考慮一些后顧之憂。比如說你自己會有什么需求和愿望，別人可能也差不多。從發(fā)展的角度來說，家族式的企業(yè)要發(fā)展成長，走股份制的道路是勢在必行的。國外大公司大多采用期權(quán)股份的方法來留人，這是我們要思考與學(xué)習(xí)的”。

職業(yè)經(jīng)理人李洪峰先生認(rèn)為，由于溫州的地域特點、文化背景和人文素質(zhì)，溫州企業(yè)的“職業(yè)經(jīng)理人”進(jìn)程會是非常緩慢的，甚至?xí)霈F(xiàn)反復(fù)的波折，有一個“排斥”與“接納”的過程。但要想重塑溫州企業(yè)模式，這個趨勢是不可逆轉(zhuǎn)的。就目前而言，對于已經(jīng)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)，企業(yè)家、地方政府，甚至新聞媒體都要小心呵護，為職業(yè)經(jīng)理人提供一個相對寬松的環(huán)境，使他們盡快進(jìn)入角色并做出成績，使這些企業(yè)能夠在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人方面成為典范。

我們不難看出，當(dāng)前溫州模式的重生最缺乏兩種人，一是戰(zhàn)略企業(yè)家，一是職業(yè)經(jīng)理人。如果用等式表達(dá)的話，就是“溫州企業(yè)新模式=戰(zhàn)略企業(yè)家+職業(yè)經(jīng)理人”。如果這兩個瓶頸性的問題不能夠得到很好的解決，很難說溫州企業(yè)在未來還能夠在國內(nèi)企業(yè)群體中處于領(lǐng)跑的地位。

在溫州，不少具有遠(yuǎn)見的企業(yè)家已經(jīng)意識到建立現(xiàn)代企業(yè)制度、強化品牌經(jīng)營、營造企業(yè)生存環(huán)境的重要性，從軟硬兩個方面在積極地變革企業(yè)，以適應(yīng)市場的巨變和企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。像溫州個別優(yōu)勢企業(yè)因溫州的人才、經(jīng)營、信息等環(huán)境不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展而實施了“遷都運動”，毅然決然地離開了曾經(jīng)被人們譽為“中國民營企業(yè)的天堂”的溫州，將營銷總部設(shè)立在上海、杭州等地，其后還不乏追隨者。更有一些企業(yè)立足溫州將企業(yè)重心由生產(chǎn)轉(zhuǎn)向經(jīng)營，拋卻“以產(chǎn)定銷”的傳統(tǒng)觀念，提出“以銷定產(chǎn)”的現(xiàn)代經(jīng)營方式，積極引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，加強企業(yè)品牌的塑造，奧康、正泰、德力西等一批品牌已脫穎而出。