在給沈陽市政府領(lǐng)導(dǎo)講課時，我給他們建議：高層管理者要多做選擇題，少做問答題，不做論述題。這一建議對企業(yè)高層同樣適用，也就是多讓下屬提交方案、提交設(shè)計稿，你作出判斷，打勾打叉就行。決策是在兩個以上方案中做選擇，少親自去做方案和設(shè)計，更不要長篇大論，從頭到尾喋喋不休，要給下屬以思考的空間、發(fā)揮的余地、承擔的意識。

也許，有人會反駁，這與你的細節(jié)觀念是否沖突啊？不，細節(jié)的到位靠規(guī)則去保證，靠程序與制度保證，而不是靠老總個人的聰明和努力。

在給企業(yè)總經(jīng)理的培訓(xùn)課上，我曾總結(jié)過幾句話送給老總們：“發(fā)現(xiàn)點的問題，尋求面的解決；問題出在崗位，答案藏在流程；員工違反流程，崗位培訓(xùn)缺位；反復(fù)訓(xùn)練無效，企業(yè)文化之過?！币馑际强偨?jīng)理對企業(yè)存在的管理問題應(yīng)做系統(tǒng)思考，不要頭疼醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳、東抓一把西抓一把、按下葫蘆起了瓢、疲于應(yīng)付。

老總發(fā)現(xiàn)一處問題，不必馬上去管去糾（當然，廠房著火是例外），而應(yīng)該考慮這是否為普遍現(xiàn)象。大多數(shù)崗位出現(xiàn)的問題，往往是管理流程不明確、不完整、不細化。流程沒問題，多是員工培訓(xùn)不到位。日本企業(yè)新員工入社教育每年人均費用是400萬日元（2005年的數(shù)據(jù)）；英國一個中層干部的培訓(xùn)往往前后歷時20年，平均一人75萬英鎊的投入；2003年美國企業(yè)用于員工培訓(xùn)的花費為300億美元，占員工工資的5％，全美已有1200多家跨國公司開辦了自己的管理學(xué)院。如認為自己企業(yè)培訓(xùn)是到位的，但員工還是屢屢違反流程，就應(yīng)該歸結(jié)于員工的凝聚力了，最終是企業(yè)文化的問題?？傊?，高層應(yīng)通過制定和推行規(guī)則來規(guī)范企業(yè)的管理，日常管理也就是解決類型性的問題。

7偶爾為之，做透一事，解剖麻雀，形成風(fēng)格

企業(yè)老總當然也可以偶爾把一件事從頭做到尾，用意在于解剖麻雀，深入了解全過程，更準確地總結(jié)出特點、制定出規(guī)則來。也通過抓透一件事形成一種令出必行、行之必果的管理風(fēng)格，不給下屬以浮在面上的印象。需要強調(diào)的是偶爾為之，過多地搞下去就會破壞公司授權(quán)的規(guī)則，挫傷下屬的工作熱情。

我曾親自抓過員工遲到。員工遲到非大事，偶有出現(xiàn)，用不著大驚小怪。偶爾遇見一個遲到進廠的員工，他低著頭斜著身子溜過去，我從不去責(zé)備，也不會呵斥他站住。一個人一輩子從不遲到一次怕是十分困難的事，所以用不著管它。但有兩種遲到的情況總經(jīng)理要親自管：一是重要成員多次遲到，以至于你覺得他有點精神恍惚，心不在焉。比如總工、財務(wù)總監(jiān)、營銷副總、采購經(jīng)理等，你得親自去了解他個人或家庭出了什么問題沒有，或工作有無重大失誤，還是有離職之意；二是整個公司員工遲到成為流行病，連續(xù)3～5天遲到率都不低于3％，那就是大問題，說明人心渙散。

我那次遇上的就是第二種情況，太多人遲到，干部幾乎每個人一周就有數(shù)次遲到。那是我赴任總經(jīng)理前對企業(yè)暗訪時知道的情況，于是，我通過以下步驟來治理公司普遍存在的員工遲到病。

第一步，首次開干部會，我說了八分鐘的話：“從今天起，我是本公司的總經(jīng)理，各位的工作該怎么做不要問我，我不懂，但我有追究各位工作失誤的權(quán)力。企業(yè)員工總遲到是不正常的，目前我只抓這一件事。普通員工遲到我不管，我只管在座的各位，包括我一共八位。大家都不愿早早上班，說實話，我也不想?？梢杂砂它c上班改為十點上班，不會遲到了吧（有人插話說好），但晚上八點下班（有人插話說太晚了），我還沒權(quán)力把每天八小時工作制改為六小時，我們的效率也還達不到。從明天起，我只做一件事，管八個人的遲到問題?！?/p>

第二步，每天七點三十分我站在廠門口迎接員工上班。如另外七位干部中有八點后到的，我會與之對表，看看是不是他的表出了問題。沒必要說人家不對，傻瓜都懂得遲到不對。