成功是失敗之父

我們大家都熟悉一句勵志名言：“失敗是成功之母。”這句話反過來思考，我們就得出了另一句警世名言：“成功是失敗之父!”我想，這句話用在德隆的身上是再合適不過了。

早在2004年4月13日“德隆帝國保衛(wèi)戰(zhàn)”的失利之前，唐萬新已經(jīng)意識到了夢想將碎。盡管他百般努力，他的金融帝國還是像失控的戰(zhàn)車一樣走向崩潰。

《財經(jīng)》雜志在評價唐萬新時給出的定語是“梟雄”，配以解釋的一句話是：一個清醒地制造危機的賭徒，一個夢想把火山化作金礦的狂人。

關(guān)于德隆，人們能夠歷數(shù)其創(chuàng)造的眾多經(jīng)濟概念：產(chǎn)業(yè)整合、全球并購、資產(chǎn)共享、資產(chǎn)改善、資產(chǎn)創(chuàng)立、資產(chǎn)裂變、投資項目模擬試驗等等。

德隆從其初期整合的水泥產(chǎn)業(yè)，到“湘火炬”和“沈陽合金”，從大汽配到重型卡車，從電動工具到園林工具、數(shù)控機床。涉足汽配、水泥、礦業(yè)、食品、現(xiàn)代流通、旅游、金融等產(chǎn)業(yè)，到后期，德隆參股的公司多達177家。

唐萬新，這位對通用電氣模式頂禮膜拜的企業(yè)管理者，連收購模式都刻意學通用電氣——只買行業(yè)第一名，如果沒有機會買到第一名，就絕不投資；不是數(shù)一數(shù)二的公司，一般都不在德隆并購的考慮范圍之內(nèi)。但可惜的是，他學的只是韋爾奇管理精髓的皮毛。無論是做產(chǎn)業(yè)，還是做金融，德隆都沒有形成持續(xù)穩(wěn)定的企業(yè)贏利模式，更沒有在業(yè)內(nèi)獲取領(lǐng)先地位。除了番茄醬外，它沒有建立起任何所謂產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，德隆的產(chǎn)業(yè)并無互補性。

由于戰(zhàn)線拉得太長，產(chǎn)業(yè)投資回報周期長短搭配不當，持續(xù)的并購和后續(xù)管理費用都只能靠融資解決；較高的人才成本和利息高達12%的資金拆借，直接增加了財務成本，最終帶給德隆的是巨大的資金壓力。德隆系上市公司旗下數(shù)百億產(chǎn)業(yè)鏈每年大約能產(chǎn)生6億元利潤。但這筆錢用來償還銀行貸款且還緊張，再加上德隆每年產(chǎn)生的巨額管理費用和民間拆借資金成本，德隆的現(xiàn)金只能是入不敷出。

資金鏈斷裂是德隆敗因的表象，瘋狂擴張才是德隆敗因的本質(zhì)。沒有依托主業(yè)、沒有培育主業(yè)的核心競爭優(yōu)勢、沒有處理好如何多元化和調(diào)整多元化結(jié)構(gòu)的問題是德隆失敗的根源。

無目的地擴張，這一方面使其能夠迅速做大，但是另一方面由于其所邁進的新領(lǐng)域不能迅速贏利，不僅使金融業(yè)務深受其累，而且使實業(yè)也深受其累，一旦資金管道枯竭，實業(yè)也隨之消亡。

德隆的失敗，可以說是給那些野心勃勃的企業(yè)敲響了警鐘。中國民營企業(yè)大多數(shù)都存在著通過多元化“做大做強”的情結(jié)，然而由于種種原因，這一情結(jié)恰恰成了一個個解不開的“死結(jié)”，成為一個個陷阱，牢牢地拴住了企業(yè)，使他們在博弈中身陷困境，受縛其中，不得解脫。

多元化經(jīng)營的企業(yè)要面對多個產(chǎn)品市場，必將形成一個復雜的管理體系，大大增加企業(yè)經(jīng)營管理上的難度，特別是給企業(yè)經(jīng)營決策帶來更大的困難和風險。

德魯克曾說：一個企業(yè)的多元化經(jīng)營范圍越廣，協(xié)調(diào)活動和可能造成的決策延誤就越多。所以，盲目擴張絕非明智之舉。

德隆遺憾地走了，世界依然平靜。唐氏兄弟曾在上海德隆大廈躊躇滿志、運籌帷幄，而今唐萬新因非法吸收公眾存款罪被判處有期徒刑6年6個月，并處罰金40萬元；因操縱證券交易價格罪，被判處有期徒刑3年；決定執(zhí)行有期徒刑8年，并處罰金人民幣40萬元，給世人留下一個凄涼的背影。