放棄，并不意味著失敗

PC巨頭聯想自2001年推行多元化發(fā)展戰(zhàn)略以來，質疑聲一直不斷。并且，聯想后來的表現也不盡如人意。2002財年，聯想僅僅完成了192 7億港元的銷售量，比預定的260億元人民幣的目標差了20%多。

2003財年情況進一步嚴重，只完成了202 3億港元的銷售收入，僅比上一財年提高了5%。在三年的時間里，聯想累計只完成了50%的銷售增長，26%的利潤增長。柳傳志說：“當時我們認為PC主業(yè)的利潤足以支撐整個集團的多元化。對形勢把握有差池，導致精力過于分散，最終影響到核心業(yè)務競爭力的提升?！倍嘣氖Ю沟寐撓氩坏貌恢匦露ㄎ黄髽I(yè)的發(fā)展方向。

２００５年５月，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務，聯想從多元化重新回歸到專業(yè)化。

對此，柳傳志曾坦言：“當時做出多元化決策是對形勢估計過于樂觀造成的。對多元化發(fā)展的復雜性估計不足。在宏觀上沒有想透徹，看清楚?！?/p>

無論是出售全部的IT服務和IT咨詢業(yè)務，裁減10%的員工，還是收購IBM全球個人電腦業(yè)務，聯想都在釋放著這樣一個信號：聯想正從多元化重新回歸到專業(yè)化。

百事可樂的發(fā)展也經歷了從擴張到收縮、從多元化到專業(yè)化的路徑。從20世紀60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元化發(fā)展策略，把幾十億美元投入了飯店等資金密集型行業(yè)。這時可口可樂在其飲料基礎設施上投入深度開發(fā)。結果，多元化經營的百事可樂雇員人數上漲到48萬。可口可樂公司只有3 3萬名雇員，而贏利是百事可樂的兩倍。

1996年，新的百事全球首席執(zhí)行官認識到了多元化經營的弊端，為了更好地發(fā)揮產品結構優(yōu)勢，作出重大戰(zhàn)略調整。將肯德基、必勝客、Tacobell餐飲業(yè)務分離出去，集中力量開發(fā)軟飲料。

1999年，百事公司又將旗下的灌裝集團分拆上市，集中精力進行品牌建設和品牌營銷。

隨著專業(yè)化優(yōu)勢的顯現，百事在飲料行業(yè)又開始了新一輪并購行動。2001年8月，百事公司以134億美元的價格收購了世界著名的桂格公司。通過此次收購，占有美國運動飲料市場絕對份額的佳得樂歸入百事賬下。百事公司占據了非碳酸飲料25％的市場份額，是可口可樂同領域的1 5倍。對大多數企業(yè)領導者來說，在進行兼并收購、推出新產品或進入新市場的決策時總會顯得激情澎湃。但是一旦要放棄或退出時總是依依難舍，認為撤退就意味著承認錯誤或接受失敗，所以不愿意正視。于是很多企業(yè)在明明知道介入某領域或擴大市場后，成功的希望很小仍然停不下手，繼續(xù)投入資源。這就是不懂戰(zhàn)略撤退的典型表現。

實際上撤退并不全是失敗，更需要一種大智慧。有些時候，戰(zhàn)略撤退反而能幫助企業(yè)實現增長。

戰(zhàn)略轉型中實施具有前瞻性的戰(zhàn)略撤退，需要企業(yè)的經營者具有非凡的經營智慧和魄力。因為相比被迫出售已經出現嚴重問題或產生巨大虧損的業(yè)務，主動的戰(zhàn)略撤退往往發(fā)生在一切仍然是“看上去很美”的時候，企業(yè)家往往需要沖破來自各個方面的壓力。善于利用撤退戰(zhàn)略，同樣可為企業(yè)戰(zhàn)略的實現提供巨大的幫助。

利用撤退重新配置企業(yè)資源，可以把企業(yè)有限的資源轉移到對企業(yè)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的目標行業(yè)或市場。有一位老師在講臺上諄諄勸導學生做事要專心，將來才會有成就。

為了具體說明專心的重要，老師叫一名學生上臺，雙手各持一支粉筆，在黑板上同時用右手畫方，左手畫圓，結果學生畫得一團糟。

老師說：“這兩種圖形都畫得不像，那是因為分心的緣故。追逐兩兔，不如追逐一兔。一個人同時有兩個目標的話，往往到頭來一事無成?！币晒?，只能一次選定一個目標，咬住不放，鍥而不舍。

請記住這樣一句名言：成功最大的障礙，就在于放棄。人生就像爬階梯一樣，必須一步一階，絲毫取巧不得；只要一步一階，終必抵達山頂。

“魚，我所欲也；熊掌，亦我所欲也；二者不可能兼得，舍魚而取熊掌也?！碑斘覀兠媾R選擇時，我們必須學會放棄。放棄，并不意味著失敗。

一次良好的撤退，應和一次偉大的勝利一樣受到獎賞。

    ——瑞士軍事理論家菲米尼