第29條

一次良好的撤退，應(yīng)和一次偉大的勝利一樣受到獎(jiǎng)賞

一次良好的撤退，應(yīng)和一次偉大的勝利一樣受到獎(jiǎng)賞。

——瑞士軍事理論家菲米尼決策，是指為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)，從兩個(gè)或兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)最佳方案的分析判斷過(guò)程。

經(jīng)營(yíng)決策，是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，為實(shí)現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或解決新遇到的重大問(wèn)題，在充分考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，擬訂出若干可行方案，然后從中做出具有判斷性的選擇，確定一個(gè)較佳方案的過(guò)程。

現(xiàn)代決策理論認(rèn)為，管理的重心在經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)的重心在決策。

決策正確，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)才能順利發(fā)展；決策失誤，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就會(huì)遇到挫折，甚至失敗。

1964年，松下公司突然宣布放棄發(fā)展大型電腦的計(jì)劃，開始確實(shí)令人迷惑不解。

因?yàn)檫@時(shí)的松下公司已花了５年時(shí)間，投入了十幾億資金進(jìn)行研究開發(fā)，眼看就要收獲了。

為何要放棄不干呢？原來(lái)松下發(fā)現(xiàn)，電腦市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，僅在日本就有富士通、日立等公司在做最后的沖刺，如果此時(shí)松下再加入，也許會(huì)生存下來(lái)，但也有可能導(dǎo)致全軍覆沒(méi)，這就等于拿整個(gè)公司下賭注。

所以，面對(duì)這樣的市場(chǎng)形勢(shì)，松下毅然做出退出爭(zhēng)奪電腦市場(chǎng)的決策，這實(shí)在是一次冷靜思考后的勇敢大撤退。

理智地決策并非撤退，只是換一個(gè)方向進(jìn)攻。

在沒(méi)有市場(chǎng)的情況下，繼續(xù)投資顯然不會(huì)帶來(lái)樂(lè)觀的收益，所以無(wú)論該項(xiàng)目已經(jīng)投入了多少資金，也應(yīng)該果斷下馬，否則只會(huì)越賠越多。

從這個(gè)意義上講，良好的撤退也是一種勝利，因?yàn)檫@時(shí)決策者在走向失敗的路上能及時(shí)回過(guò)頭來(lái)，調(diào)整自己，從而通過(guò)另一條途徑走向成功。

在激烈的商戰(zhàn)中，有許多情況真假難辨，不知后果如何，這時(shí)，企業(yè)家不能優(yōu)柔寡斷，而要果斷地對(duì)面臨的問(wèn)題做出決策。

要做出一項(xiàng)正確的決策，除了需要企業(yè)家的魄力、對(duì)市場(chǎng)的敏感、冷靜的頭腦外，還需要實(shí)事求是的精神與科學(xué)的方法，否則，將只會(huì)是盲目的冒險(xiǎn)。

八佰伴由四大企業(yè)集團(tuán)構(gòu)成，在全世界16個(gè)國(guó)家擁有389個(gè)分店，他們?cè)朴喠嗽谥袊?guó)發(fā)展的宏偉計(jì)劃——在長(zhǎng)江中上游地區(qū)建立1000家以經(jīng)銷食品為主的超市……從1971年八佰伴在國(guó)外建立第一家分店起，20年來(lái)它在國(guó)外的發(fā)展速度超過(guò)同類企業(yè)所有的公司，即使是日本流通界的“大哥大”——大榮公司也無(wú)法與它相比。

1997年9月18日，八佰伴日本公司宣布破產(chǎn)。

該公司負(fù)債總額高達(dá)1613億日元，是二戰(zhàn)后日本流通業(yè)規(guī)模最大的一次破產(chǎn)。

據(jù)八佰伴內(nèi)部材料透露，在中國(guó)開一家超級(jí)市場(chǎng)要投資1500萬(wàn)日元，那么1000家就是150億日元，而八佰伴日本公司在1996年的全年盈利也不過(guò)8億日元而已。

即使把八佰伴集團(tuán)下屬的所有企業(yè)收益都算上，實(shí)現(xiàn)開拓中國(guó)市場(chǎng)的宏偉計(jì)劃，資金也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

而不可思議的是，八佰伴這樣一個(gè)龐大的商業(yè)帝國(guó)竟然沒(méi)有一家主力銀行的支援。

由于對(duì)八佰伴的急劇擴(kuò)張不滿，早在90年代初，八佰伴當(dāng)時(shí)的主力銀行就曾告誡，如不改變經(jīng)營(yíng)方針，他們就不再貸款。

可是和田一夫說(shuō)：“我們不再依靠銀行，我們靠自有的資金干?！庇谑撬麄兛堪l(fā)行社債來(lái)籌集資金。

社債沒(méi)有銀行的監(jiān)督，資金的使用就容易失控。

大規(guī)模的舉債，終于導(dǎo)致了嚴(yán)重的后果。

1996年底，八佰伴所需償還的社債達(dá)120億日元，公司的財(cái)務(wù)陷入困境，無(wú)可奈何地將日本八佰伴的16家骨干分店賣給了大榮公司。

骨干分店的減少又進(jìn)一步影響了收益，使八佰伴公司陷入了惡性循環(huán)。

到1997年，八佰伴公司的負(fù)債已經(jīng)達(dá)到了1600億日元，一位負(fù)責(zé)人向外界透露：八佰伴營(yíng)業(yè)額的40%要用來(lái)還債。

在傳統(tǒng)的決策理論中，是以決策標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)化為準(zhǔn)則的，如力圖尋找最大的利潤(rùn)、最大的市場(chǎng)份額、最優(yōu)的價(jià)格、最低的成本、最短的時(shí)間等。

而現(xiàn)代決策理論認(rèn)為，最優(yōu)化決策是不可能實(shí)現(xiàn)的，它只是一種理想而已。

決策的實(shí)質(zhì)，是為謀求企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間的動(dòng)態(tài)平衡而作出的努力。

從提出問(wèn)題、收集資料、確定目標(biāo)、擬定行動(dòng)方案、評(píng)價(jià)選擇，到采取行動(dòng)、實(shí)施反饋等一系列活動(dòng)，都是為此目標(biāo)而努力的。

所以，決策者會(huì)按照企業(yè)的反戰(zhàn)狀況和市場(chǎng)盈利情況作出擴(kuò)大或撤退的決策。

動(dòng)物界的壁虎有一種絕招——當(dāng)遭遇危險(xiǎn)時(shí)，會(huì)毫不猶疑地自斷其尾以求保命，而一旦性命得以保全，斷尾也會(huì)重新生長(zhǎng)，甚至比以前更為強(qiáng)大。

一些企業(yè)在遭遇困境時(shí)，也時(shí)常采用壁虎的做法，雖損失了一些眼前的利益，但最終新生出更多更好的業(yè)績(jī)。

昔日電信豪門西門子公司也為我們上演著這樣一場(chǎng)棄車保帥的大戲。

2007年7月30日，當(dāng)西門子宣布將其企業(yè)通信部門51%的股份出售給私人投資公司格雷斯集團(tuán)時(shí)，已經(jīng)引起業(yè)界一片“西門子要全面舍棄電信業(yè)務(wù)”的猜想，僅僅兩天之后，西門子再次宣布將旗下家庭及辦公電信設(shè)備部門80?2%的股份出售給德國(guó)Arques科技公司，意味著西門子基本放棄了自營(yíng)160年之久的電信業(yè)務(wù)市場(chǎng)。

憶往昔崢嶸歲月，自有感慨。

西門子在1847年制造出全球第一臺(tái)指針式電報(bào)機(jī)，它的手機(jī)部門在1986年制造了全球第一款移動(dòng)電話。

剛剛賣掉大部分股權(quán)的企業(yè)通信部門，曾經(jīng)是西門子最大的收入來(lái)源——在本世紀(jì)的最初幾年，其年銷售額將近200億歐元，現(xiàn)在則縮水了1/6，這兩年還巨虧了近十億歐元。

當(dāng)觀察者還停留在西門子作為通信巨頭這一篇章時(shí)，西門子自身已經(jīng)果斷地翻過(guò)了這一頁(yè)。

2005年將手機(jī)部門貼價(jià)2?5億歐元轉(zhuǎn)給明基；2006年又與諾基亞合作成立了諾基亞西門子網(wǎng)絡(luò)公司；然后是前面提到的出售企業(yè)通信部門和家庭及辦公電信設(shè)備部門大部分股份。

西門子通信部門不斷地調(diào)整，可看做西門子由通訊產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)者角色轉(zhuǎn)向投資者角色。

而專注于更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的部門，這才是西門子的真正發(fā)展方向所在。

惟斷其臂，方保其利。

西門子主動(dòng)放棄了面向個(gè)人的消費(fèi)品，聰明地避開了信息、網(wǎng)絡(luò)和通信領(lǐng)域，避免與IT巨頭直接競(jìng)爭(zhēng)，而選擇了面向企業(yè)的工業(yè)品，將精力集中在工業(yè)、能源、醫(yī)療等高增長(zhǎng)的工業(yè)領(lǐng)域。

據(jù)西門子宣布，截至今年6月底，其第三財(cái)季的工業(yè)部門盈利較去年同期增長(zhǎng)39%，能源部門盈利攀升39%，保健部門盈利上升6%，“三大部門”總盈利較去年同期上升了33%。

企業(yè)在做決策時(shí)，要考慮兩方面的問(wèn)題，一方面，企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)符合社會(huì)和市場(chǎng)的長(zhǎng)期利益，要有遠(yuǎn)見(jiàn)；另一方面，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)能滿足社會(huì)和市場(chǎng)不斷變化的需要，要有靈活的適應(yīng)性。

所以，企業(yè)必須要有正確的決策，讓自己的行為有利于社會(huì)和市場(chǎng)，得到它們的承認(rèn)，并取得經(jīng)濟(jì)效益，才能不斷發(fā)展壯大。