我們還沿用上面提到的例子，如果要招聘一個人的話，進(jìn)入面試階段時，將有3位部門經(jīng)理對3～5名候選人進(jìn)行面試。面試是怎么進(jìn)行的呢？

我們在面試時，有一個基本的原則，那就是：“面試不能僅憑感覺?！睘榱司邆湎鄳?yīng)的知識，參與面試的管理者都必須參加面試技巧的培訓(xùn)，在掌握了面試技巧之后才有資格參與面試工作，就像上崗需要合格證一樣。通過嚴(yán)格的面試技巧培訓(xùn)，管理者學(xué)會了如何通過特定的問題挖掘自己想了解的信息，如何觀察候選人，如何判斷候選人所反饋的信息的真?zhèn)?，如何從不同的角度進(jìn)行交叉對比和驗證等等。

同時，在招聘問題的設(shè)計上，惠普也采用業(yè)界普遍采用的行為面試法。從應(yīng)聘者的角度看，面試的問題完全是隨機(jī)的，而且問題的著眼點(diǎn)都是候選人過去發(fā)生過的行為。

有些企業(yè)的面試官喜歡問一些很通俗的問題，比如：

你過去做過什么？

你喜歡做什么？

你是否愿意努力工作？

你是否愿意按照上司的意圖去做事？

這些問題誰都會問，但是答案的真?zhèn)魏茈y識別。

在惠普，我們通常不這么問，不問你能做什么，而是問諸如這樣的問題：

你所做過的工作當(dāng)中最值得你自豪的一件事是什么？

是什么時間做的？

怎么做的？

為什么值得你自豪？

這時候應(yīng)聘者事先準(zhǔn)備的問題就可能用不上了，想在現(xiàn)場編故事肯定也來不及，他只能實(shí)事求是地講真話，否則很容易露餡。

比如，有時候我們會問：

你最不喜歡的同事是誰？

你為什么不喜歡他／她？

這個問題并沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，我們只是通過知道應(yīng)聘者喜歡跟什么樣的人合作，不喜歡跟什么樣的人合作，從中了解他喜歡什么樣的工作氛圍，以及在他／她心目中好人是什么樣的。

惠普會在應(yīng)聘者的工作能力、工作態(tài)度、工作動機(jī)、穩(wěn)定性等多方面進(jìn)行考察，如果一個人頻繁調(diào)動工作，我們就會問：為什么在過去幾年當(dāng)中換了那么多工作，原因何在？如果應(yīng)聘者沒有充足的理由去解釋，就可能被淘汰了。像我第一次離開惠普時已經(jīng)在惠普干了八年半了，對方在這個問題上毫不懷疑我的穩(wěn)定性，他們會認(rèn)為你這個人是坐得住的。如果應(yīng)聘者一年換一個工作，那么這個人一定有問題，來了也不會待下去?？傊?，面試的問題一定要科學(xué)設(shè)計，才有助于發(fā)現(xiàn)事實(shí)的真相?！澳闳绻蔀楣镜囊粏T，你會怎樣對待工作?”這樣的問題一定不要問，因為這種問題問不出任何實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容，應(yīng)聘者一定會慷慨激昂地表決心，一定會表示努力工作，請上司放心。所以這一類有標(biāo)準(zhǔn)答案的問題不要問，要問那些應(yīng)聘者曾經(jīng)經(jīng)歷過的事情、曾經(jīng)做過的事情，這些問題并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，也沒有對錯之分，所以更容易考察一個人。應(yīng)聘者在回答這些問題時，他的行為準(zhǔn)則、價值觀念就會從中體現(xiàn)出來。

面試小組最終將從3～5名候選人中挑出兩個合格者。然后面試小組的3個人再對兩個候選者的各項素質(zhì)進(jìn)行比較、討論，就誰更適合某職位達(dá)成共識，但是這還不是結(jié)束。這3位部門經(jīng)理還必須把這兩個人的資料和面試記錄交由其上級審核，并且不能透露3人已經(jīng)達(dá)成的結(jié)論，即不能告訴上級自己選定了哪一個，其目的是避免上級在取舍時有先入為主的意見。如果上級通過資料和面試記錄傳遞的信息做出了誰更勝任的結(jié)論，接著4個人將召開一個碰頭會，上級選中的人如果跟3個部門經(jīng)理選中的是同一個人，那么招聘過程就算完成了；如果上級選中的跟這3個人選的不一樣，那么4個人就要交換意見：為什么你們選了A，為什么他選了B。這時候大家把所有的理由擺出來，看誰能說服誰。上級說的不一定是對的，因為他只見到兩個人的資料，而這3個部門經(jīng)理可能與5個候選人都進(jìn)行了面對面的交流。有時候這3個人說服了上級，也有可能上級考慮問題的角度不一樣，他把這3個人說服了?？傊?，這4個人最后一定要達(dá)成共識，特殊情況還可以安排上級經(jīng)理對應(yīng)聘者直接面試。

然后，面試小組的組長要寫一份面試總結(jié)，說明經(jīng)過面試以后，所發(fā)現(xiàn)的應(yīng)聘者的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)分別是什么，有什么潛在的問題，該應(yīng)聘者的動機(jī)與公司提供的崗位是否吻合，該崗位未來的發(fā)展前景跟應(yīng)聘者的期望是否吻合，選定這個人的理由是什么，這個人有什么值得看重的地方，這個人在哪些方面是可塑之材，在哪些方面還有欠缺，這個人最令人擔(dān)心的地方在哪里等等，這些信息要非常詳細(xì)地記入面試總結(jié)?？梢哉f，惠普在錄用一個人之前，基本上已經(jīng)對這個人有了初步的結(jié)論了，以后要做的只是去驗證這個結(jié)論。這一安排對管理者來說，是一種決策——反饋——比對——提升的過程。

對于一些重要崗位的關(guān)鍵員工來說，還有一種調(diào)查方法叫參考檢查(referencecheck)。公司(或委托的獵頭公司)會要求候選人提供原來工作單位的兩名上司的姓名和電話、兩個平級同事的姓名和電話、兩個部下的姓名和電話，然后公司派人與這些人進(jìn)行電話溝通，目的就是想知道這三個層次的人怎么看這個候選人。

問題的設(shè)計是很有技巧的，比如：

你覺得這個人最能干的地方是什么？

你覺得這個人最需要改進(jìn)的地方是什么？