因此，一般來說，在沒有和部下就業(yè)績評估報告達成共識之前，評估人是不會強行讓員工簽字的。通常，評估報告的初稿寫完以后，評估人會將報告交給當事人，給他一天的時間閱讀報告，然后就報告里的每一個方面與員工面對面地溝通。這個過程可能要花兩個小時的時間，以了解員工的想法。員工如認為上司哪方面寫的不合適、不準確，哪些好的地方?jīng)]有寫出來，哪些不足的地方?jīng)]有寫清楚，會把意見反饋給上司，評估人將根據(jù)員工的意見以及自己的判斷把報告再修改一遍，甚至幾遍，直到員工基本滿意了，大家才簽字認同，然后再交給上級看。

極個別的情況下，評估人再怎么改，員工都不同意、不認同，這時就可以啟動越級申訴的程序。評估人的上級在聽取了兩方面的意見后會形成一個主觀的結(jié)論，然后與兩個當事人溝通，并把自己的意見寫在上面。這樣，評估人就會受到雙向的制約，盡管是主觀評價，似乎可以隨便寫，但只要這個員工不接受，評估人就要被放到“被告席”上去，接受上司的質(zhì)詢。如果評估人不秉公辦事的話，如果多個部下都不滿意該上司的評估的話，這個人在上級領導心目中的形象就大打折扣了。同時，真正有問題的員工也只能適可而止，見好就收。這樣環(huán)環(huán)相扣，誰也不敢越雷池一步。員工業(yè)績評估表的最后一項是個人發(fā)展計劃，也就是員工個人職業(yè)生涯設計，由員工提出基本的思路，在得到上司的認同后寫進去。

個人發(fā)展計劃側(cè)重于員工職業(yè)生涯的長期規(guī)劃，即未來幾年員工希望往哪個方向發(fā)展？

下一個職業(yè)目標是什么？

想做到什么職位？

目前自己的水平、知識、技能離目標崗位的要求有多遠？

自己希望通過幾年的努力來提高自己的水平？

這一切將成為未來幾年該員工參加什么培訓、參與什么活動、請什么老師的依據(jù)。有了這個員工個人發(fā)展計劃，就很容易把公司的目標與個人的目標掛鉤，成為員工激勵的有效工具，從此員工努力工作，首先是為自己，然后才是為公司。這就是人們常說的：主觀為自己，客觀為別人。如果一個企業(yè)不能把公司的利益與個人的利益掛鉤，而一味地希望員工奉獻，是不現(xiàn)實的，甚至是違背人性的。因為每個崗位的人都必須回答這樣一個簡單的問題：我為什么要努力工作？干好干壞有什么不同？

個人發(fā)展計劃可以說是公司幫助員工個人實現(xiàn)其理想或計劃的一種方式。對于員工來說，個人發(fā)展計劃是撇開你當年的短期目標，讓員工自己設計希望往哪個方向發(fā)展，職業(yè)生涯的追求是什么。公司將根據(jù)你的個人發(fā)展計劃，來為你提供相應的幫助。一般采取這樣的方式：上司與員工坐下來共同探討，看看作為上司，能為員工提供什么樣的便利，比如員工要去讀EMBA，如果雙方同意了，覺得讀EMBA對這個員工的工作有幫助，那么上司就可以為他安排時間去讀。當然，參加任何培訓，都是跟每個人的職業(yè)生涯設計掛鉤，不是說什么內(nèi)容、什么地點的培訓都可以參加，而要根據(jù)員工自己的想法和公司的要求來確定，比如這一年重點想突破什么，想提高什么，希望公司幫自己什么等，都需要在個人發(fā)展計劃上體現(xiàn)出來。在這一年當中，公司會盡量在這方面協(xié)助員工、支持員工，提供必要的便利條件，使員工能夠達到目標。

公司幫助員工是基于一種長遠的考慮，比如說，有人覺得呆在一個崗位上太久了，要求換崗，公司就會在可能的情況下盡量給員工提供機會，因為從更長遠的角度來看，讓員工覺得有奔頭，愿意在這個公司里長期工作下去才是最有意義的。

按時完成員工的業(yè)績評估是“以人為本”的具體體現(xiàn)。如果管理者不認真完成這項工作，員工就會有被忽視和被愚弄的感覺。

4.員工業(yè)績評估與工資調(diào)整掛鉤

業(yè)績評估所得分數(shù)是員工下一年調(diào)薪的依據(jù)，關系到所有人的利益，所以馬虎不得。在每年的薪資調(diào)整之前，人力資源部都會根據(jù)市場狀況對各項硬指標進行調(diào)整，并在公布前征求管理團隊的意見，召開管理人員大會，解釋本次調(diào)薪的原則，出示相關的數(shù)據(jù)，以得到管理層所有人員的認同。

這里涉及到以下幾組參數(shù)：第一，對公司內(nèi)的級別設置進行調(diào)整。中國惠普在過去相當長的一段時間里(據(jù)我所知現(xiàn)在已經(jīng)改變了)，都是采用16級模式，行政部門員工和非專業(yè)技術崗位人員通常在1～6級，工程技術人員和其他專業(yè)崗位人員在7～9級，銷售人員在7.5～9.5級(比其他崗位高半級)，一線管理人員在10～11級，二線管理人員在12～13級，高層管理人員在14～16級。每一級都有明確的薪資下限和上限，比如對一個特定級別的工程師，它會規(guī)定該級別的員工薪資最高可能是多少，最低可能是多少。既不能高于最高值，也不能低于最低值。第二，對每一個級別，按照1～5分的業(yè)績評估結(jié)果和該員工目前的薪資在薪資結(jié)構(gòu)中的位置，設定相應的薪酬調(diào)整比例，形成一個工資調(diào)整矩陣。員工下一年薪酬的漲幅取決于他本次考評的分數(shù)以及他目前在該級別薪資檔位的位置。在同一個級別里，所在的檔位越低(即接近下限時)，而本次評估的分數(shù)越好，那么薪酬漲幅越大。如果一個人的薪酬已經(jīng)接近該級別的上限，那么他本次業(yè)績評估即使得了5分，薪資調(diào)整額也非常有限，甚至根本沒有調(diào)薪的機會，不過這種情況極少出現(xiàn)，因為如果一個員工表現(xiàn)好的話(比如連續(xù)兩年考評分數(shù)都得了5分)，每年的薪資調(diào)整都比較大，即使這樣，也很難在兩年中從下限上升到上限，一般要3～4年才會從下限上升到上限。而連續(xù)兩年得5分的人通常已經(jīng)晉升到下一個級別，又可能處于新的高級別的下限。第三，在考評得分和所處位置確定后，就會找到一個員工工資調(diào)整的比例范圍，比如5%～8%，10%～13%，14%～17%等等。每年人力資源部都會做這么一個表出來，作為各級管理人員給部下做薪資調(diào)整的依據(jù)。管理人員在規(guī)定的范圍內(nèi)可以任選下限或上限，這是管理人員的權力，但是卻不能超出規(guī)定的范圍。這樣一來各級管理人員的工作就變得很簡單。第四，各級別工資范圍的上下限每年會根據(jù)公司的經(jīng)營狀況，市場環(huán)境的變化，物價上漲的幅度，各種崗位人才的供求關系，以及競爭狀況進行調(diào)整，比如某個崗位今年是5000～10000元，明年可能變成5500～11000元了。當然，不同崗位的上下限調(diào)整比例可以不一樣，有的級別調(diào)整大，有的級別調(diào)整小，沒有必要一刀切。