我作為公司的高管負責其中的一個小組。員工進來后，我們按照人力資源部的標準流程、標準說法與員工溝通，首先我們要肯定員工的工作以及為公司做出的貢獻，然后告知員工他被列入裁員的范圍，接下來就是聽取員工的意見。給我印象最深的有兩個員工，一個員工在接到裁員通知后正好趕上客戶打電話到他的手機上，談?wù)撋馍系氖?。這位員工說：他正在開會，明天上午一定會把報價單發(fā)過去，等對方收到報價后再電話溝通。我當時想，一個已經(jīng)被辭退的員工還在想著為公司做生意，不管怎么說，這種敬業(yè)精神，這種對客戶負責的服務(wù)態(tài)度都無可挑剔。另外一位員工在接到裁員通知后，情緒非常激動。他對我們說：我的業(yè)績不好是事實，我沒有什么可說的，可是在過去的兩年里，我換了三位上司，每個上司都有不同的要求，我剛適應(yīng)了這一個人，就又換人了，難道責任都是我的嗎？我當時只能表示理解，因為遇到這樣的情況的確不能全怪員工，但是，跨國公司是以結(jié)果來論英雄的，不管什么原因得了1分都是有問題的。

為了以防萬一，人力資源部在進行末位淘汰時事先已經(jīng)通知公司的醫(yī)務(wù)室，讓他們做好準備，以防有些人心理上接受不了，身體上發(fā)生緊急情況。另外，公司還花錢請來了心理醫(yī)生，專門為那些想不開的被裁員工進行心理輔導(dǎo)。這兩項安排都是為了預(yù)防可能出現(xiàn)的問題。

公司在末位淘汰時，還有一項服務(wù)措施。為了幫助員工盡快找到新的工作，公司邀請獵頭公司進駐公司一周，在一個會議室里為被裁員工提供咨詢服務(wù)。被裁員工可以立即去獵頭公司那兒掛號，獵頭公司也會向每個人提供一對一的服務(wù)，教他們怎么寫簡歷，并把他們掌握的市場上的空缺職位信息與該員工交流，甚至幫他們介紹新的工作。這樣員工就能在比較平靜的心態(tài)下接受事實，并且知道自己下一步應(yīng)該做什么。這樣做的結(jié)果是沒有一個人在離職后發(fā)表對惠普不利的言論，大家都在平靜的氣氛中離開了惠普。

眾所周知，在2004年，國內(nèi)一家著名的企業(yè)也曾經(jīng)進行了戰(zhàn)略性裁員。過后，業(yè)界流傳著一個說法：“哭著離開××，笑著離開惠普?！庇幸晃弧痢凉镜膯T工在歷經(jīng)了整個裁員過程后，在網(wǎng)上發(fā)表了題為《××不是我的家》的匿名文章，透露了該公司裁員時的一些細節(jié)：“……昨天晚上，研究院秘密召開緊急會議，有20多位“責任經(jīng)理”參加，我才清楚了整個裁員過程。3月6日啟動計劃，7日討論名單，8日提交名單，9～10日HR審核，并辦理手續(xù)，11日面談。整個過程一氣呵成。

今天就是面談日。在B座一層的兩個小會議室。進去的人，領(lǐng)導(dǎo)首先肯定他過去的成績，然后解釋戰(zhàn)略裁員的意思，然后告知支付的補償金數(shù)額，然后遞上所有已經(jīng)辦好的材料，然后讓他在解除勞動關(guān)系合同上簽字。平均每個人20分鐘。

被裁的員工事先都完全不知情。在面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當他們知道消息以后，兩個小時之內(nèi)必須離開公司。所有這一切，都是在高度保密的過程中進行的?！本瓦@樣，那些被裁掉的員工在悲憤的氣氛中吞下了公司戰(zhàn)略調(diào)整帶來的苦果，而這一切本來不是他們的錯。這樣的做法讓一些人在痛苦中，甚至是在仇恨中離開了該公司。

盡管很多國內(nèi)企業(yè)都在談“以人為本”，甚至把“以人為本”當作是企業(yè)的核心理念和信條，但是到了真正實踐“以人為本”的時候就不是那么回事了。當然導(dǎo)致這個問題的原因可能是大家對“以人為本”的內(nèi)涵理解不一樣，從上述這種對比中，我們不難看出惠普公司是如何實踐人性化管理的。

我一直認為，與跨國公司比較起來，國內(nèi)企業(yè)因為更了解中國的國情，知道在中國這樣一個特殊的市場環(huán)境中如何生存與發(fā)展，所以在經(jīng)營上都非常出色，在很多方面都超越了國外同行，所以經(jīng)營水平成為國內(nèi)企業(yè)在中國成功的關(guān)鍵。但是在管理上，國內(nèi)企業(yè)普遍重視不夠，還停留在初級階段，沒有建立起規(guī)范化的制度和體系來，結(jié)果是“規(guī)定動作”太少，“自選動作”太多，所以當一些企業(yè)試圖國際化的時候，問題就開始暴露出來了。因為在規(guī)范化的世界市場上，經(jīng)營模式與中國完全不同，中國經(jīng)驗無法復(fù)制到世界市場，而要想在國際市場上取得成功，管理水平就成了關(guān)鍵所在，這是國內(nèi)知名企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)。

所以，在我看來，“以人為本”的經(jīng)營理念，喊起來很容易，但落實到行動上就非常難。其實，“以人為本”最重要的就是體諒別人的心，能夠換位思考，學(xué)會站在對方的立場上看問題。在我所接觸過的那些已經(jīng)離開惠普的老員工那里，從來沒有聽到有人罵惠普，而是到什么地方都說惠普好，這可不是簡單的事情。之所以能創(chuàng)造這樣的“奇跡”，就是因為惠普背后根深蒂固的企業(yè)文化。惠普善待員工，因此員工也善待惠普，這就是“以人為本”的結(jié)果。

人才是一個相對的概念，在一個企業(yè)不合格的員工換個地方就可能是優(yōu)秀員工。所以企業(yè)可以辭退一個人，但是不能否定一個人。

4.慎重實施末位淘汰

前面我們談到了末位淘汰，現(xiàn)在我們談一下末位淘汰的價值和負面影響。

就像一個人身上如果長了腫瘤，有兩種處理辦法，一種是立即切掉——盡管這樣做當時很痛苦，但是有希望治好；另一種是拖延，可以免受暫時的痛苦，但是拖延的結(jié)果有可能導(dǎo)致病情越來越嚴重，甚至從良性變成惡性，最后會腐蝕整個肌體。同樣，一家公司里面最可怕的事情，就是有人不好好工作卻照樣拿工資，導(dǎo)致其他人產(chǎn)生不平，最后相互攀比，形成“負激勵”，誰也不愿意當冤大頭，結(jié)果必然是有好處大家都來搶，遇到艱巨的工作相互推諉，整個公司就會這樣慢慢地爛掉。