在一個企業(yè)里面，你如果不相信員工，就不敢將公司的“機(jī)密信息”告訴員工，什么事情都是盡量捂著蓋著，各級管理者以擁有信息為資本，但是惠普不這樣想。在惠普看來，員工有知情權(quán)，這是尊重員工、信任員工的具體體現(xiàn)，比如，惠普各個分公司每月都要召開一次全體員工大會，通報公司上個月的業(yè)績，按照各個產(chǎn)品線、各個事業(yè)部，各個集團(tuán)等方面分別介紹，同時把公司正在做的事情，以及到目前為止的工作進(jìn)展情況，上個月員工反饋信息的處理結(jié)果等內(nèi)容與員工溝通?？梢哉f，在這個溝通會上的很多信息都是競爭對手非常想知道的機(jī)密信息。如果公司不告訴員工這些機(jī)密信息，就意味著公司擔(dān)心有人會把這些信息告訴競爭對手，而這種擔(dān)心就是假定人性惡，自然與惠普的假定人性善不一致。

當(dāng)然，一旦發(fā)現(xiàn)有人“不善”的話，懲罰將是極其嚴(yán)厲的，任何人違背了職業(yè)道德規(guī)范(業(yè)務(wù)經(jīng)營準(zhǔn)則)的話，都會立即被開除，公司甚至?xí)肪吭搯T工的法律責(zé)任，而且這樣做的人在外企這個圈子里就再也混不下去了，因為沒有哪個企業(yè)愿意重用沒有“德”的人。這種人只能被利用一次，就毀了自己的前程。除此之外，相信員工、尊重員工還體現(xiàn)在惠普的財務(wù)管理制度上。在卡莉主政前，公司財務(wù)管理的責(zé)任和權(quán)力下放到最基層，給各級管理者充分的授權(quán)，避免了大家都對結(jié)果不負(fù)責(zé)任，拼命到上司那里要資源，希望多給幾個人員的名額，希望多一些預(yù)算和費用指標(biāo)，結(jié)果是決策者不了解申請者的情況，無法辨別哪些需求是合理的，哪些需求是不合理的，要么采用拖延戰(zhàn)術(shù)，要么采用平均分配，總之是一種不負(fù)責(zé)任的做法。而在惠普，在過去相當(dāng)長的年代里，一直把財務(wù)管理的責(zé)任下放到最基層的部門經(jīng)理身上。這樣的話，部門經(jīng)理就有了用人權(quán)和財權(quán)，責(zé)權(quán)利就統(tǒng)一起來了。如果一個人沒有權(quán)力決定招誰，也沒有權(quán)力決定把錢給誰，怎么花錢，那他就不是真正意義上的管理者。

一個真正的管理者必須具備對財權(quán)、用人權(quán)的控制。當(dāng)然，部門經(jīng)理有了權(quán)力之后，不能為所欲為，而是在公司允許的政策范圍內(nèi)，充分地展示自己的領(lǐng)導(dǎo)才能和聰明才智，很好地帶領(lǐng)部門員工完成本部門的工作。

只要是預(yù)算內(nèi)、計劃內(nèi)、權(quán)限內(nèi)的花費，部門經(jīng)理就擁有決策權(quán)，沒有人再檢查，財務(wù)部門看到部門經(jīng)理的簽字后就給錢或付賬。當(dāng)然對于預(yù)算外、計劃外或權(quán)限外的花費就需要上級部門介入審核了。

既然公司充分相信員工，給各級管理者授權(quán)，那么作為部門經(jīng)理，就會感到自己的責(zé)任重大，每年都要編制本部門的預(yù)算計劃，根據(jù)以往的經(jīng)驗和下年度的計劃，制訂年度預(yù)算，并對財務(wù)預(yù)算的年度執(zhí)行情況負(fù)責(zé)。部門經(jīng)理每個月都會收到一個財務(wù)報表，上面列出了各個科目的花費情況，比如工資、獎金、差旅、培訓(xùn)、辦公設(shè)備、活動費用、通訊費用等等，根據(jù)這個報表上顯示的偏差(大于100％還是小于100％)去調(diào)整下個月(或下個季度)的花費指標(biāo)，從而保證全年下來總費用基本上控制在100％以內(nèi)。有了這樣一套制度，各部門就不會伸手向上司要人要錢了，如果你想加人的話，那么你這個部門的員工每個人就少花點錢，因為總錢數(shù)是固定的。相反，如果在財年的中間減人的話，通常也不會減預(yù)算，那么部門里的員工就可以多花點錢。通過這種方式，惠普把這個權(quán)衡利弊的權(quán)利給了最基層的管理者，既保證了預(yù)算的執(zhí)行，也讓各級管理人員感到被信任、被尊重、有自主權(quán)。

人性善理念的另外一個體現(xiàn)是惠普獨特的用工制度。在中國惠普的所有分支機(jī)構(gòu)里，從來不打卡、不考勤。為什么呢？這是惠普的傳統(tǒng)，如果公司假定人性善，卻又打卡、記考勤，就很難自圓其說，等于就是假定人性惡了。所以要真正落實人性善的理念，可不是件簡單的事情，公司整個配套的管理系統(tǒng)也必須是基于人性善去設(shè)計的。不過執(zhí)行這項制度的前提是企業(yè)內(nèi)的大多數(shù)人都認(rèn)同，并且嚴(yán)格要求自己，一旦多數(shù)人不認(rèn)同，這項制度就推行不下去。就像隨地吐痰一樣，國人到了國外基本上都改了，可回到國內(nèi)就又犯了，可見環(huán)境的影響有多大。

我認(rèn)為，人性善的假定可以啟發(fā)員工的善心，把員工往向好、向善的方面引導(dǎo)。其實，每個人都有善的一面，也有惡的一面，關(guān)鍵是如何啟發(fā)員工的善心，讓他們變得越來越善，這就需要營造一個環(huán)境。一個企業(yè)就是一個小環(huán)境，而人會適應(yīng)環(huán)境，環(huán)境也會改變?nèi)恕Ｈ绻軤I造出一個“向善”的環(huán)境的話，大家會變得越來越善，人們就不好意思暴露出自己惡的一面來。

總之，一個人跟高尚的人在一起，就會越來越高尚，因為一旦做了什么不高尚的事情，自己會覺得慚愧。在這樣的環(huán)境中已經(jīng)形成了一種無形的場，形成了一種勢，會潛移默化地改變每個人。進(jìn)入惠普以后，我感覺自己比以前善良了，好多壞毛病慢慢地改掉了，這得益于惠普的企業(yè)文化和大環(huán)境的影響。

惠普之道的精髓：“我們相信每一個員工都有把工作做好的愿望。只要公司能給他們提供一個合適的舞臺和環(huán)境，員工必定全力以赴”。

2.制度不應(yīng)當(dāng)懲罰好人

1986年我剛加入惠普的時候，經(jīng)歷過這樣一件小事：公司衛(wèi)生間里放著質(zhì)量非常好的衛(wèi)生紙，供員工和來訪的客戶入廁時使用。這在今天看來沒有什么，是很正常的，但是在那個年代，普通家庭是不舍得花錢買那種高檔衛(wèi)生紙的。

但是，有一段時間打掃衛(wèi)生的人發(fā)現(xiàn)，衛(wèi)生紙消耗得過快，有點不正常。一卷衛(wèi)生紙放上不久就沒了。這種情況持續(xù)了一段時間后，大家都覺得這事兒有些蹊蹺，顯然是有人將衛(wèi)生紙私自拿走了。