每個管理者都知道年年有這么一次調查，而且調查結果會影響到自己的業(yè)績，從而對他們形成一定的約束力。

通過這種方式，惠普可以對管理者形成一種制度上的約束，使他們在責權利幾個方面保持平衡，同時也能夠掌握員工對公司政策不滿意的地方，以便及時做出調整，目的是給大家創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，讓員工愉快地工作，而不是停留在打工掙錢的層次上。

如果員工對公司不滿意，就不能指望員工發(fā)自內心地替客戶去著想，而為客戶著想恰恰就是為公司的長遠利益著想。

7.用動力式管理取代壓力式管理

與國內很多企業(yè)普遍采用的壓力式管理不同，惠普一直推崇用引導的方式去激發(fā)員工做好工作的熱情，我們稱之為“動力式管理”。

8年前，即1998年，我利用業(yè)余時間為國內一家企業(yè)做咨詢項目的時候，看到該公司的辦公樓上貼著這樣的標語：“今天工作不努力，明天努力找工作”。當時很震驚，因為那是典型的壓力式管理的思維。與惠普推行的理念完全不同。當然不同企業(yè)所處的環(huán)境不同，員工類型不同，管理方式并沒有好壞之分。

對于惠普這種以白領員工為主的企業(yè)來說，動力式管理比較好使，而對于那些以藍領員工為主的企業(yè)來說，目前階段采用壓力式管理還是必要的，不過有朝一日一定會發(fā)生變化。我相信，隨著員工在工作機會方面的選擇增多，隨著員工的工作技能的提高，隨著員工討價還價能力的提高，再用壓力式管理就行不通了。很顯然，

如果企業(yè)不善待員工，員工也不會善待企業(yè)。

我們來看一下惠普是如何采用動力式管理的。10多年以前，在程天縱擔任中國惠普總裁時期，他曾經提出過這樣一個概念：“五子登科”，“五子”就是指：房子、車子、票子、妻子、孩子，即在他的任期內，希望中國惠普的每一個員工都能夠實現“五子登科”：每個人都能擁有一套房子，每個人都能擁有一部車子，每個人都有足夠的票子過上小康生活，每個人都能有妻子，有孩子，建立美好的家庭。在今天看來這些東西并沒有什么，可是在上世紀90年代初期敢說這話的老總并不多。他激勵大家說：只要你們努力，我盡量給大家創(chuàng)造一個好的平臺和機會。在擔任中國惠普總裁期間，他確實花了很大的力氣來改善本地員工的薪酬，大家的薪資水平得到了成倍的提高；公司的宿舍樓也進行了房改，大家總算擁有了屬于自己的房子；到了90年代的中后期，中國惠普的很多員工都擁有了私家車，這在那個時期是非常難得的。當然員工的滿意和熱情換來了公司的高速成長，那幾年也正是中國惠普最輝煌的騰飛期。公司管理層努力讓員工滿意，而員工努力讓客戶滿意，從而實現了良性循環(huán)。對于惠普的各級管理者來說，一個很重要的工作就是啟發(fā)員工的上進心，讓員工為了自己的事業(yè)而努力工作，為了大家共同的利益而努力工作。在整個90年代，中國惠普的各個事業(yè)部在年初都會制訂下一年度的拔高目標(Stretchgoal)，即比上級認同的業(yè)務指標還要高，一旦達到拔高后的目標，整個事業(yè)部就會得到額外的獎勵：比如可以集體到外地旅游開會。有了這么一個拔高目標之后，大家更是全力以赴地去工作，包括那些沒有銷售指標的配套服務人員、技術支持人員、商務人員等等，因為大家的利益是一致的，自然而然地就形成了一種團隊合作的精神；任何一個人如果工作不認真，別人就覺得他在損害大家的利益。通過這種方式，每一個員工都覺得是在為自己的利益而努力，因為他只要想出去玩，就得跟大家一起努力。結果是，那幾年我們每年都能超額完成任務，我們所在的那個事業(yè)部因此得以去廈門、海南島、上海、杭州等地去游玩(分成幾批人做飛機旅游)，基本上是每年去一個地方，大家玩得很開心，回來以后大家又惦記下一年的旅游目的地。這樣，無形中就有了一種內在的動力。

其實，員工激勵并不僅限于金錢，善于表達對員工的尊重，對員工的賞識也是一種激勵。

在惠普，如果某個部門圓滿地完成了任務，經理人認為員工有功，都會自己掏腰包請客，以向大家表示感激，因為業(yè)績是大家努力的結果，功勞是大家的。當然不能拿公司的錢做人情，那樣員工并不認同，所以如果真要感謝部下的話，就自己掏錢請客。

在20世紀90年代初期，我當時的上司——事業(yè)部總經理陳升河每年都會在春節(jié)前邀請我們這些部門經理(他的直接下屬)去他家，吃一頓家常飯，表示對大家的感謝。有一年他送給我們每人一瓶威士忌，還有一些其他禮物，下一年送每人一瓶XO。這都是他自己掏腰包買的。因為在惠普，除了公司規(guī)定的獎勵以外，管理者是不能拿公司的錢做人情的。任何人要真心實意地感謝部下，就要掏自己的腰包請員工，以真誠地表達感謝。

惠普的這種做法跟國內大多數企業(yè)的傳統理念和做法不一樣。我知道在國內很多企業(yè)里，每當過年過節(jié)，都是員工給上級領導送禮，感謝領導對自己的“關心”和“照顧”。而在惠普，到過年的時候，通常是管理者破費的時候，因為要感謝員工一年來對自己的幫助，為公司做出的貢獻。所以管理者要請部下到自己家里或到外面吃飯，以表達謝意，而且要給每一個帶著孩子來的員工發(fā)紅包。這種關系看起來很簡單，但是卻與大多數國內企業(yè)的做法截然相反。這背后反映了一種理念上的不同。惠普對員工的尊重和感謝還體現在另外一個細節(jié)上，那就是在給員工發(fā)工資的時候，管理者通常都要感謝員工。記得10年前，每個月發(fā)工資的時候，都有一張工資條(當然工資條是密封的)，管理者走到員工那里把工資條一對一地交到員工手上，說一聲“謝謝你給公司做出的貢獻！”然后握個手離開。