當(dāng)然這里存在著博弈關(guān)系，企業(yè)把員工培養(yǎng)出來了，員工的價(jià)值就會(huì)提高，來自外面的吸引力就會(huì)加大(很多企業(yè)可能會(huì)來挖人)，企業(yè)就必須不斷提高薪酬水平以留住優(yōu)秀員工。反過來看，如果企業(yè)不培養(yǎng)員工，表面上看可以省錢，還可以阻止員工跳槽，但是這樣的結(jié)果是員工不出活，或者工作質(zhì)量達(dá)不到公司的要求，問題更嚴(yán)重。

作為職業(yè)經(jīng)理人，我們每個(gè)人都希望提高自身的價(jià)值，提高自己在公司里面的不可替換性，成為不可或缺的人才，或者是難以替代的人才，這樣才有機(jī)會(huì)與公司討價(jià)還價(jià)，加大自己談判的籌碼，不斷提高自己的薪酬水平。而要做到這一點(diǎn)，就要靠業(yè)績，靠貢獻(xiàn)說話，只有為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，而且掌握了為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的技能，企業(yè)才會(huì)想方設(shè)法留住這樣的員工。另一方面，公司希望在每個(gè)崗位上，都有后備人選，每一個(gè)人都能夠被替換，避免出現(xiàn)人才空檔，因此公司就要不斷地培養(yǎng)后備人才，為各個(gè)崗位培養(yǎng)“接班人”。這樣各級(jí)員工都有動(dòng)力努力工作，希望有朝一日能有機(jī)會(huì)晉升上去，而各級(jí)管理者的工作之一就是培養(yǎng)后備人才，如果沒有人接自己的班，自己就晉升不了，從而形成良性互動(dòng)。

所以我們說，公司與員工既是一種博弈關(guān)系，也是一種制約關(guān)系，因?yàn)閮蓚€(gè)方向相反的力相互作用，就形成了一種制約，達(dá)成了動(dòng)態(tài)平衡。

在考慮可替換性的時(shí)候，公司會(huì)計(jì)算各種機(jī)會(huì)成本，比如招一個(gè)人花多少成本(管理人員的時(shí)間成本、招聘費(fèi)用、崗位空缺的經(jīng)濟(jì)成本等)，培訓(xùn)這個(gè)人要花多少成本(各種培訓(xùn)課程，交多少學(xué)費(fèi)，犯多少錯(cuò)誤等成本)，公司要花多少錢才能使這個(gè)人達(dá)到離職員工今天的水平等等。如果員工掌握很多專業(yè)技能，就很難被替換，在這種情況下，公司寧可多給這些員工錢，也不希望因?yàn)閱T工離職而從頭再來。比如公司用了3年的時(shí)間培養(yǎng)一個(gè)人，在給他計(jì)算薪酬時(shí)就要考慮，再找一個(gè)新人薪酬可能會(huì)低很多，但是如果把培養(yǎng)一個(gè)人所花的成本考慮進(jìn)去，那么對(duì)公司來說，這個(gè)人還是不走為好。所以企業(yè)對(duì)員工的培養(yǎng)時(shí)間越長，該員工對(duì)于公司來講，其替換成本就越高。我在為一些民營企業(yè)做咨詢的時(shí)候經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)問題，那就是很多老板都對(duì)員工離職不重視、不在乎、認(rèn)為無所謂。他們認(rèn)為中國那么大，有很多人才。但是就像在13億人當(dāng)中找一個(gè)合適的對(duì)象并不容易一樣，找到符合企業(yè)要求的員工其實(shí)很難。企業(yè)家可能會(huì)為了得到資金、得到設(shè)備而四處奔波，但是很少愿意為了得到優(yōu)秀的員工而下大力氣，即使是一些市場上較稀缺的人才，很多老板通常也沒有那種如饑似渴的感覺，普遍的態(tài)度是：愿意來就來，愿意走就走，誰走都可以，你走了我再招人。也許他們大多都沒有認(rèn)真地算過細(xì)賬，也許他們沒有理解市場經(jīng)濟(jì)里的利益驅(qū)動(dòng)原則，也許他們不喜歡員工與自己博弈，總而言之，他們對(duì)員工的態(tài)度還沒有上升到戰(zhàn)略資源的高度。我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)市場經(jīng)濟(jì)存在的基本原理就是利益的平等交換：既然是交換，就允許討價(jià)還價(jià)，雙方的地位是平等的。只有到達(dá)了平等交換的狀態(tài)，雙方的合作才是穩(wěn)定的、長期的。

如果老板不舍得給員工好的待遇，員工自然對(duì)企業(yè)不會(huì)有忠誠度。你不善待他們，他們也不善待公司，從而形成惡性循環(huán)，到頭來哪有好處就往哪跑，其結(jié)果是員工的流動(dòng)性很大，企業(yè)人心不穩(wěn)，很多事情沒有連續(xù)性，公司因此承受的損失是巨大的。3)薪酬設(shè)計(jì)的決策風(fēng)險(xiǎn)原則

薪酬設(shè)計(jì)需要考慮的另外一個(gè)因素是決策風(fēng)險(xiǎn)的大小，即某個(gè)崗位的員工一旦決策失誤(不管是有意的還是無意的)會(huì)給公司造成多大的傷害？傷害越大、決策風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)就越大，所以待遇就應(yīng)當(dāng)越高。比如，秘書沒有簽字權(quán)，即使判斷失誤，做錯(cuò)了決策，對(duì)公司的傷害可能也不會(huì)很大，頂多就是把上司交給的工作搞砸了，或者把某個(gè)人得罪了，只能影響到一個(gè)人，或幾個(gè)人。但如果一個(gè)擁有一定簽字權(quán)限的部門經(jīng)理決策失誤(比如有20萬元的簽字權(quán)限)，對(duì)公司的傷害可能就會(huì)大很多，而高層經(jīng)理一旦決策失誤有可能給公司帶來致命的威脅。

總而言之一句話，要依據(jù)某個(gè)崗位決策風(fēng)險(xiǎn)的大小定薪酬。

比如銀行行長，或者掌握信貸權(quán)力的中層領(lǐng)導(dǎo)，可以支配上億元的資金，一旦做出錯(cuò)誤的決策，就可能導(dǎo)致貸款收不回來，損失就可能是上億元。面對(duì)這樣一個(gè)問題，除了加強(qiáng)監(jiān)管與控制、形成威懾力之外，這一類崗位的薪酬必須有競爭力。只有當(dāng)薪酬高到一定程度的時(shí)候，大家才會(huì)珍惜自己的工作，避免出差錯(cuò)，更不愿意去冒險(xiǎn)故意犯錯(cuò)。別忘了，在利益驅(qū)動(dòng)下，每個(gè)人都能計(jì)算出投資回報(bào)率。所以一旦決策的風(fēng)險(xiǎn)跟個(gè)人的回報(bào)不成正比的話，很多人就有動(dòng)力去打擦邊球，愿意用工作失誤(甚至丟掉工作)來換取巨額利益，這是很正常的現(xiàn)象。在現(xiàn)實(shí)管理中，很難判斷有些決策失誤是有意的、還是無意的，就拿銀行行長來說吧，如果他有權(quán)力向某企業(yè)貸款一個(gè)億，但是由于企業(yè)經(jīng)營不善，銀行血本無歸，大家很難說這個(gè)行長就一定是有意識(shí)的，因?yàn)檎＝?jīng)營的情況下也有可能發(fā)生這種問題。這就是說，我們的制度不能保證決策者不與外部人勾結(jié)起來挖組織的“墻角”。如果制度設(shè)計(jì)是把希望寄托在決策者的自覺上面，其結(jié)果往往是決策者和外部人坐地分贓，組織“死”得不明不白，所以只有靠制度來保證這種事不會(huì)出現(xiàn)，比如交叉檢查、多人簽字，比如集體審核，比如定期審計(jì)等等。

當(dāng)然我們?cè)谶@里關(guān)心的是薪酬設(shè)計(jì)的藝術(shù)：一方面，組織要加強(qiáng)內(nèi)外部監(jiān)督，使以權(quán)謀私的風(fēng)險(xiǎn)變得無窮大，甚至以生命為代價(jià)；另一方面，組織要給予決策者與其權(quán)限相應(yīng)的薪酬，使以權(quán)謀私的額外收益變得微不足道。這就是為什么跨國公司的總裁年薪都是幾百萬、上千萬美金的原因，像通用電氣公司前任CEO杰克·韋爾奇，2001年度拿到的全部薪酬達(dá)1620萬美元，此外他還持有2200萬股公司的普通股，價(jià)值約8億美元，如果他做一個(gè)錯(cuò)誤決策，給公司造成的傷害比他的薪酬要大得多。