通過封閉式的戰(zhàn)略規(guī)劃，可以在企業(yè)內部達成共識，從而提高企業(yè)的組織智商，減少溝通成本，形成一種合力。

5.做戰(zhàn)略規(guī)劃不要“摸著石頭過河”

在中國，有一個非常流行的口號，就是“摸著石頭過河”，對于不熟悉、不了解的事情不是請教專家，而是關起門來思考，好像這樣做最穩(wěn)妥。

其實，只要大家冷靜地想一想就知道，過河有很多種方法，而“摸著石頭過河”是其中最危險的選擇。為什么不修一座橋過河？

可能需要很長的時間，可能需要很多錢，但是卻一勞永逸；如果實在無力修橋，也沒有時間等著橋修好再過去，那我們也可以選擇坐船渡河??！坐船渡河比“摸著石頭過河”風險要小很多，付出的代價也不大(就是渡船的費用)；退一萬步講，即使我們找不到船，非要趟著水過河的話，為何不找一個熟悉地形的人帶著過河？干嗎非要自己去“摸著石頭過河”，去冒風險？去交學費？

可見，在計劃經(jīng)濟年代形成的很多思維模式并不容易改變。

具體到戰(zhàn)略規(guī)劃上來說就是：如果你不懂為什么要做戰(zhàn)略規(guī)劃，可以請人來做培訓，介紹戰(zhàn)略規(guī)劃的意義和重要性，戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用，使大家明白戰(zhàn)略規(guī)劃背后的道理，從而達成共識。

如果你認同了戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性，但是不知道如何做，不知道從哪里下手，就請一個專家?guī)椭?，邊干邊學、融匯貫通，整個管理團隊做這么一次戰(zhàn)略規(guī)劃，比上一個MBA班更有實際意義，因為這不是模擬練習，而是實戰(zhàn)操作，大家的體會更深。

記得1997年的時候，為了把我們那個分部的戰(zhàn)略規(guī)劃做好，我們從美國請來了一個專門做戰(zhàn)略規(guī)劃的高手擔任輔導員，手把手地帶領我們把五年戰(zhàn)略規(guī)劃給做出來了。盡管在那之前，我已經(jīng)做過幾次戰(zhàn)略規(guī)劃，但是經(jīng)過專家指點之后，我才真正掌握了做戰(zhàn)略規(guī)劃的技巧，從那以后我才開始幫其他企業(yè)去做戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的水平體現(xiàn)了一個企業(yè)的組織智商，因為戰(zhàn)略把企業(yè)發(fā)展的大方向明確了，把實現(xiàn)目標的計劃寫清楚了，所以大家知道自己在企業(yè)中扮演的角色，知道自己的工作能給企業(yè)帶來什么價值，所以能激發(fā)大家的主人翁精神。

記得當年與我的頂頭上司KenLodge在探討組織智商的時候，他把中國人和美國人做了一個對比。在他看來，中國人的平均智商高于美國人，也就是我們常說的中國人比較聰明。但是美國的情況與中國不同，大部分人的智商平平(所以很多人說其實美國人很傻)，但是在美國有少數(shù)智商特別高的人(精英人物)，他們的智商非常高，平均下來，美國人的平均智商可能低于中國人。

不過在美國，很多制度(在企業(yè)和其他機構里)都是由高智商的經(jīng)過專業(yè)訓練的精英來進行設計的，考慮得很周到，非常嚴密，系統(tǒng)性很強，幾乎沒有什么漏洞，所以效率很高。而中國則相反，平均智商很高，有太多的聰明人，但是進行規(guī)劃設計的那些人未必是各方面的精英人物和專家，考慮問題就沒有那么到位、那么細致、那么精辟。結果是一些普通人設計出來的東西，讓一些聰明人去執(zhí)行，自然就容易出問題。執(zhí)行者要么陽奉陰違，要么上有政策下有對策，要么鉆空子，結果效率就會降低。他的這種分析盡管很片面、很主觀，但是對我們很有啟發(fā)。

所以要想提高組織智商，就要調動專家的力量，把好鋼用在刀刃上。在一個企業(yè)里，進行戰(zhàn)略規(guī)劃的人，必須是企業(yè)的精英和專家，是真正的專業(yè)人士，是那些把事情研究得比較透的人。

以惠普為例，戰(zhàn)略規(guī)劃是由各事業(yè)部所有的中層以上管理人員來參與的，并邀請專家擔任輔導員。我在惠普期間就曾經(jīng)作為輔導員幫助惠普打印機部門和惠普咨詢部門設計他們的５年發(fā)展戰(zhàn)略。

由于參與者來自各個職能部門，所以代表了公司各方面的利益，由他們參與設計公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，把所有潛在的問題都考慮到了，這樣設計出來的戰(zhàn)略規(guī)劃才不會有漏洞，其他人想鉆空子也鉆不了。

為什么跨國公司的腐敗案例要少很多？很重要的原因就是制度體系設計得比較嚴密，不給人鉆空子的機會。為了避免在戰(zhàn)略上出問題，公司可以花10倍的價錢請專業(yè)的人士來做，目的就是為了做出完美的方案，讓其他人挑不出毛病來。

只有這樣，戰(zhàn)略規(guī)劃才可能被完美地執(zhí)行。前兩年在中國流行的“執(zhí)行”起作用了嗎？大家心里明白。我一直認為，中國企業(yè)還不到談執(zhí)行的時候——因為沒有戰(zhàn)略，執(zhí)行什么？所以很多人談執(zhí)行更多地是在趕時髦，形式大于內容。說到請專業(yè)人士來幫忙，學會借力，有一個很簡單的例子可以說明問題。在中國，醫(yī)生給病人開大單是一件再普通不過的事了，多年來一直沒有什么好辦法解決，因為這是很多醫(yī)生獲取額外收入的有效方式，病人本身不敢質疑醫(yī)生的藥方。但在美國，醫(yī)生就不敢這樣亂來。為什么？因為每個醫(yī)生都知道，有一個比他更聰明的人在后面時時刻刻盯著他，檢查他的處方。

在美國看過病的人都知道，醫(yī)生給病人看病后，病人拿著處方去藥店(一般是設置在超市里面)取藥，但是藥店拿到處方后并不馬上給病人藥，而是讓取藥的人半小時以后再來取。在這半小時的時間里，藥店把醫(yī)生開的處方信息發(fā)送到病人投保的保險公司去，在保險公司里，有比醫(yī)生在掌握藥量方面水平更高的醫(yī)師把關。這個醫(yī)師根據(jù)醫(yī)生的診斷結果，看看醫(yī)生這么開藥合理不合理。

如果合理，那么醫(yī)師就會發(fā)指令讓藥店按處方給患者發(fā)藥。如果醫(yī)生亂開藥，老開大單，那么保險公司就可能終止這個醫(yī)生開藥的權力，取消保險公司特約醫(yī)院的資格，從此以后就沒有病人上門看病了，醫(yī)生就沒活路了，問題就解決了，這不是很簡單的事情嗎？可我們?yōu)槭裁床唤梃b呢？為什么非要自己去創(chuàng)新呢？企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，就是不斷學習進步的過程。大家可以對自己的判斷不斷地做出修正，一開始的時候可能偏差很大，對一些市場判斷不準確，對用戶的了解不深入，對競爭對手知之甚少，但是發(fā)現(xiàn)問題后下一年就會加以修正，再下一年再修正。這樣經(jīng)過幾年的努力就進入穩(wěn)定期了，對一個市場的把握就會準確得多。我可以用一個具體的例子來說明如何修正自己的判斷。