引言：軟件實施的導向是什么？

目前在信息化領域內，有一個說法是：中國目前沒有真正的第三方，做IT規(guī)劃的咨詢顧問實施上都是在幫某個廠商說話的，目的就是為了促成這筆生意，所以無論如何要站在廠商這邊。也正是因為如此，目前IT咨詢的獨立性經(jīng)常會受到置疑，以至于在第三方咨詢的“IT監(jiān)理”領域在國內還顯得非常薄弱，很大程度就是由于這種不信任感造成的。

目前在信息化領域內，有兩種實施方法：

1．管理咨詢公司

一種是先請一個管理咨詢公司來對企業(yè)進行管理咨詢，研究企業(yè)現(xiàn)在的管理模式、管理流程，研究企業(yè)目前管理上存在什么問題？通過管理咨詢來設計一個企業(yè)的管理模式、管理流程、組織機構，然后進行軟件的需求分析，為了實現(xiàn)這樣一些管理的愿望，到底ERP軟件需要些什么東西？要寫出一個非常詳細的軟件需求說明書，有了這個說明書以后，再去找哪一個軟件最能滿足我的需求？然后再選擇軟件，再實施。

這種方法可以歸結為：以管理為主導的實施方法。這種方法也是被管理咨詢公司所主張和推崇的方法，主要在大中型企業(yè)被采用。

2．以軟件為導向

第二種是叫以軟件為導向的實施方法：企業(yè)要信息化，所以就自己組成一個選型的班子，可能企業(yè)自己對軟件需求是怎么樣的并沒有一個譜，或者也有先對企業(yè)進行一個大致的摸底，然后就到全國各地找各家軟件供應商調查、了解、然后去選擇。這個時候對企業(yè)最基本的情況，他們自己基本的問題、解決方案都還沒有，是不斷地在調查過程中聽別人的、聽軟件供應商的。

其實這是一個向軟件供應商學習的過程，軟件供應商也會跑來幾天對企業(yè)做一個簡單的調研，然后得出一個建議方案，這個方案似乎頭頭是道，但是實際上沒有真正理解企業(yè)的需求，也沒有發(fā)現(xiàn)企業(yè)好的一些管理模式、管理流程、管理方法，沒有做認真的分析，而是以軟件為主導，當然這種以軟件為主導的模式主要還是根據(jù)軟件廠商以往的應用模式來做的方案。雖然寫了建議方案，但是所有建議方案是軟件里所能提供的一些東西，然后在實施過程中再來搞業(yè)務藍圖，做些業(yè)務流程的再造，實際上這個時候的再造已經(jīng)是按照軟件現(xiàn)有流程和推薦模式來做了。

現(xiàn)在軟件供應商應該說還算比較好，最起碼比較適合國情。在比較早的那些年，國外的軟件供應商就說我的軟件是國外最發(fā)達國家開發(fā)的，在成千上萬的企業(yè)里面有成功運行的經(jīng)驗，那些經(jīng)驗都體現(xiàn)在我這個軟件里了。

從上面實施方法上來說，應該大家都會覺得按照以管理為導向的實施方法應該是最適合企業(yè)的，也應該是信息化領域的標準模式了，但在實際的項目實施中，能達到企業(yè)預期的效果嗎？

煩惱：咨詢與實施天上地下“兩層皮”

在這里，用一個很老套的故事來說吧，我接觸過一個在服裝行業(yè)內知名度很高的企業(yè)A公司，A公司在經(jīng)過幾年的信息化建設之后，信息系統(tǒng)已經(jīng)初具規(guī)模，基本上已經(jīng)覆蓋了公司的各個業(yè)務環(huán)節(jié)，但業(yè)務部門覺得原來的信息系統(tǒng)還具有較大的局限性，總感覺信息系統(tǒng)在業(yè)務集成度上還不夠強大，同時對于業(yè)務發(fā)生變更時，系統(tǒng)總也不能夠及時地響應業(yè)務變化。同時原來的系統(tǒng)經(jīng)過三五年時間的運行，而且之前由于是請軟件公司以項目形式合作開發(fā)的，所以這套系統(tǒng)經(jīng)過IT部門幾年時間的修修補補，目前已經(jīng)應用到了極限了。

此時，公司IT經(jīng)理Z就向公司高層建議，啟動新一輪的信息系統(tǒng)建設項目，著眼于建設一個平臺級的，集成的信息系統(tǒng)，同時對公司的業(yè)務流程進行整理與規(guī)劃，使新的IT系統(tǒng)能夠更好地為公司未來三五年的業(yè)務發(fā)展做出貢獻。

A公司的高層領導在經(jīng)過充分考慮之后，特別是A公司的董事長也是留洋博士，也是職業(yè)經(jīng)理人，對于信息化的覺悟還真不是一般高，因此同意了Z的建議，但同時要求Z能夠引入咨詢公司，進行公司的業(yè)務及管理咨詢，在管理咨詢之后再進行IT咨詢，接著再開始著手做軟件選型及實施的工作。應該來說，A公司董事長的這番舉措在目前企業(yè)內還是非常少見的，而且這個決策也是非常符合IT專業(yè)人士的期待，畢竟找到一個能夠對信息化提高到咨詢高度來做的還是不多的。畢竟很多企業(yè)老板認為，請一個營銷顧問或者是管理顧問是對企業(yè)可以起到立竿見影的效果的，但是如果請IT咨詢顧問，投入大，但未必能夠看到效果，都是燒錢的事情，何必呢。

A公司經(jīng)過反復選擇，選了一家國內知名的管理咨詢公司X來做A公司的業(yè)務診斷，在做完了管理咨詢之后，得出了相當多的標準業(yè)務流程及規(guī)范，此時也就開始做IT咨詢，而A公司的高層領導看到X咨詢公司的項目經(jīng)理L對于管理咨詢及信息化方面具有相當?shù)男牡茫虼?，認為與其請咨詢公司來做自己公司的項目，而咨詢公司最重要的就是知識傳遞，這樣還不如把L請到自己公司來，這樣就算咨詢公司走了之后，也不擔心自己公司的IT規(guī)劃與實施有什么問題了，畢竟能夠讓一手規(guī)劃的人來落實自己的規(guī)劃內容也應該是水到渠成的事情。于是乎，L就成了A公司的CIO，負責集團的整體信息化工作。

接下來的工作就是進行ERP系統(tǒng)選型與項目實施，而這個項目的負責人就是L了。但從項目選型工作開始的時候，L的理念就與A公司的業(yè)務經(jīng)理、IT經(jīng)理之間有了分歧：L認為一套新的系統(tǒng)需要根據(jù)IT規(guī)劃與咨詢的成果，至少也是選擇國外的如SAP、ORACLE之類的平臺ERP軟件；而以IT經(jīng)理Z為代表的A公司元老派則認為，公司目前對應用如SAP、ORACLE之類的ERP軟件，成本高、風險大、實施周期長不說，很有可能公司的業(yè)務人員并不能適應一套管理如此嚴謹?shù)臉I(yè)務系統(tǒng)，還不如找一些如像英泰峽、道訊、百勝之類的行業(yè)專業(yè)軟件，畢竟可見的風險會低很多。