戰(zhàn)略專家總結(jié)了一些概念，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者選擇證券的業(yè)務(wù)重點，無論對于提供單一服務(wù)的企業(yè)還是提供多種服務(wù)的企業(yè)都有用，具體如下。

●企業(yè)使命。創(chuàng)立一個關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)的簡單描述。

●商業(yè)角度?？稍谝粋€需要改變的環(huán)境中運用這一點，其給出了企業(yè)為了完全適應(yīng)變化的環(huán)境需要發(fā)展的方向。

●核心競爭力。這個很簡單，但是有完善的研究理論表明，企業(yè)擁有一個或者兩個非常擅長的能力，并且得到了領(lǐng)導(dǎo)層的重視，就能為企業(yè)帶來真正的競爭優(yōu)勢。在很多情況下，核心競爭力不容易被公司員工理解或者運用。然而，這種不言而喻的優(yōu)勢卻是管理者花費大量時間、財力和專業(yè)知識渴望提高的東西。清晰地辨別和描述公司的核心競爭力大有好處。公司可以只關(guān)注它，而把其他方面外包，通過成本控制，明確人才發(fā)展戰(zhàn)略和投資方向，獲得巨大的收益。這會節(jié)約成本，因為外包的服務(wù)可以由在這方面具有核心競爭力的公司提供，自然能夠降低成本。核心競爭力甚至可以適用于一個不同的市場機遇或者與此相關(guān)的一系列新服務(wù)(Hamel & Prahalad，1990)。例如，20世紀末，美國計算機巨頭優(yōu)利系統(tǒng)公司所采用的歐洲的服務(wù)部門，就是通過頭腦風(fēng)暴，依賴“管理計算機服務(wù)程序的能力”這種核心競爭力獲得優(yōu)勢的。他們在分析形勢以及合理激發(fā)程序方面很擅長。他們稱這些為“服務(wù)管理”。在這一領(lǐng)域的專業(yè)化使其能夠向客戶提供診斷程序服務(wù)。他們得以與一家大型啤酒制造商簽訂協(xié)議，將該廠商全國300家酒吧的計算機系統(tǒng)重新設(shè)置，這是一個巨大且復(fù)雜的工程。他們設(shè)計了整個項目，為每家店面的系統(tǒng)和員工培訓(xùn)課程進行了升級(通過高端的電子化方法)。后來他們又為其他的行業(yè)提供了同樣的服務(wù)，例如金融服務(wù)—— 他們可以以更低的成本向客戶提供更有效的服務(wù)。他們發(fā)展得很快，已經(jīng)從一家專利設(shè)備的維修商發(fā)展成為管理大型分銷公司診斷程序的公司。不幸而且重要的一點是，它似乎沒有一個被認可的核心競爭力。然而，一旦能識別，該技術(shù)必須通過三項測試：為客戶創(chuàng)造價值；為模仿它的競爭對手制造困難；以及為多個市場提供準入(就像本田汽車制造小型發(fā)動機的技術(shù)，或者佳能在影像技術(shù)上的能力)。

●經(jīng)驗曲線。前面提到過這個概念，詳細介紹參考本書附錄，這個概念表明企業(yè)在其主營業(yè)務(wù)上降低成本、提高效率。通過辨別競爭優(yōu)勢的最重要來源，企業(yè)可以設(shè)立長遠發(fā)展的目標(biāo)。它甚至可以估計競爭對手的體驗曲線。這個方法對于那些提供大量管理服務(wù)的公司尤其適用，因為這些公司需要不斷地降低成本(轉(zhuǎn)嫁給客戶)，這是它們市場戰(zhàn)略的核心。

●服務(wù)概念。一些最優(yōu)秀的服務(wù)公司會出現(xiàn)在商學(xué)院的課程中作為參考案例，他們對社會都有清晰的認識，這絕不是巧合。迪士尼樂園、維珍航空公司和First Direct Bank：他們對自己的服務(wù)風(fēng)格都有清晰的定位，依靠它引起公司員工、評論家、企業(yè)和客戶的興趣。他們按照對客戶具有吸引力的方案做事，創(chuàng)造激情和財富。相比較而言，很少有技術(shù)公司能夠?qū)λ麄兊姆?wù)有清晰的認識。他們的服務(wù)理念如下：

“對提供的服務(wù)和接受的服務(wù)應(yīng)該有一個共同的理解，其中的信息可以歸納為：組織理念、服務(wù)體驗、服務(wù)結(jié)果、服務(wù)過程、服務(wù)價值……這些比某種商業(yè)模式更感性，比某個品牌更有深度，比一種觀念更復(fù)雜，比一個理念更穩(wěn)固。這些東西可以使員工和客戶團結(jié)在一起，創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢?！?Johnston和Clark，2005)

一個設(shè)計完美、高質(zhì)量的服務(wù)與一個可以招攬和取悅客戶的有吸引力的服務(wù)體驗有所不同；這種不同體現(xiàn)在財富上。服務(wù)觀念是公司的核心所在，能夠創(chuàng)造獨一無二的服務(wù)。人們追尋并花錢去體驗的某些服務(wù)(例如維珍航空公司和迪士尼樂園的服務(wù))，是因為這些服務(wù)的理念能夠激發(fā)他們的興趣。商家應(yīng)該對他們的服務(wù)概念有一個共同的認識—— 有深度、有激情、有情感上的吸引力。

●服務(wù)價值鏈。學(xué)者Heskett、Sasser和Schlesinger對此做過研究，這個概念展現(xiàn)了一家服務(wù)公司盈利和增長的所有環(huán)節(jié)。如果使用得當(dāng)，它可以通過使員工關(guān)注公司的主要業(yè)務(wù)，摒棄那些外部行為，提高企業(yè)利潤。運用“公平的評分卡”方式，可以在不同程度上將這個價值鏈與員工相聯(lián)系。

那些需要提高各種服務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)績的大型公司的領(lǐng)導(dǎo)者會發(fā)現(xiàn)組合規(guī)劃的方式最適合他們。最著名的方案就是波士頓矩陣(見附錄)—— 首先由麥肯錫公司在20世紀70年代為它的客戶通用電器提出。由于波士頓矩陣的功能還不夠用，不久就出現(xiàn)了定向政策矩陣，它用起來更加靈活，因為它的評價標(biāo)準是可以由管理團隊自己創(chuàng)立的。它還引發(fā)了公司的領(lǐng)導(dǎo)層對市場和企業(yè)戰(zhàn)略進行良性的、愉快的討論。

形成一套服務(wù)業(yè)務(wù)體系的最后一個方法基于各種服務(wù)的力度。它們可以形成一種支撐嗎？它們可以擴展嗎？按程序行事嗎？它們是可以獲得高額利潤的專業(yè)服務(wù)嗎？這些不同的驅(qū)動力在圖4.4中做出了說明，它與麥肯錫的建議相一致(Auguste等，2006)。領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于這些坐標(biāo)軸上列出的每種服務(wù)單位對應(yīng)不同的成功標(biāo)準的討論將會闡明公司的目的；公司將圍繞清晰的戰(zhàn)略意圖開展服務(wù)業(yè)務(wù)。