僅過了三天，《解放日報》又以整版的篇幅發(fā)表了長達數(shù)千字的通訊《百日兼并》，同時還配發(fā)了《再論改革要有膽略》的評論員文章。更為夸張的是，據(jù)說這篇充分贊揚這次兼并的評論員文章得到了中央領導的支持，在見報之前，報社還專門給杭州市委、市政府打了招呼的。

通過對杭州罐頭廠的兼并，娃哈哈成功地突破了困擾多時的發(fā)展瓶頸，一舉獲得了高速發(fā)展的生產(chǎn)平臺，并且從資金、稅收、市場、信譽等各方面突破了原有"校辦工廠"的局限，以驚人的速度完成了企業(yè)的升級膨脹。到1991年底，娃哈哈食品集團有限公司總資產(chǎn)已達1.335億元，僅在工商銀行的企業(yè)存款就高達4293萬元，儼然已是一家大型企業(yè)的架勢了。

構建獨斷的用人機制

企業(yè)規(guī)模變大了，人員驟然增加了，習慣于事事親歷親為的宗慶后開始感到了肩上擔子的沉重。他知道，要管好這么大個攤子，當務之急就是要抓緊網(wǎng)羅和培養(yǎng)一批人才，來輔佐自己的事業(yè)。因為決策仍舊可以由自己來做出，但是千頭萬緒的具體事務則需要有人去具體操辦、去貫徹落實。

喜愛中外哲史、熟讀毛澤東選集的宗慶后，自然知道用人的重要性。所以他開始大力啟用人才，從企業(yè)內(nèi)部選拔，向社會公開招聘，通過雙管齊下，他很快就招募了一幫得力干將。

宗慶后將這幫"人才"全部具體安排到了生產(chǎn)、銷售、管理的各個領域，讓他們擔任各個部門的"部長"?？善婀值氖?，整個娃哈哈集團，卻連個副總經(jīng)理也不設。

這些"部長"全部直接聽命于總經(jīng)理宗慶后。

難道宗慶后就不怕累嗎？他這樣做是不是有點太獨裁了？

對此，宗慶后毫不忌諱地承認，他就是要"大權獨攬、小權分散。"

顯然，宗慶后要構建的是一種獨斷的用人機制，因為他從中國的革命歷史和當今許多成功的大企業(yè)中得出了這樣一個結論：在中國這樣一個長期經(jīng)歷封建文化熏陶的國家，不論鬧革命還是干事業(yè)，都需要有一個強勢的領導者，這個領導者必須是專制的、大權獨攬的，才能鎮(zhèn)得住局面，才能有效地領導各路人才凝成一股力量，朝著一個目標奮斗。

再能干的人才，如果不能為我所用，那對娃哈哈來講又有什么意義呢？所以在兼并之初，當杭罐廠的一些中層干部提出辭呈的時候，宗慶后毫不挽留地批準了。心已不屬于這里，人留著又有何用？他要的，是勤勞又聽話，能夠全心全意效忠娃哈哈的人。

正是基于這樣的出發(fā)點，宗慶后特別注重任用女性干部。很顯然，女性的執(zhí)行直覺好、悟性高、心又細，最重要的，是面對一個強勢的男上司，女性更容易產(chǎn)生歸屬心里，比男性更容易領導。

在宗慶后獨斷的用人機制里，女性因此更容易脫穎而出。娃哈哈集團的核心人物、黨委書記杜建英就是一個最典型的代表。

1991年，當娃哈哈通過兼并杭州罐頭廠而一躍成為浙江省、杭州市重點扶持企業(yè)之后，宗慶后就開始面向社會大規(guī)模招聘質(zhì)檢、科研、市場等方面的人才。

當時的杜建英是杭州一家國營企業(yè)的技術員工，她的工作雖然與所學專業(yè)比較對口，但是卻整天沒活可干，三分之二的時間是靠嗑瓜子、看報紙打發(fā)的。這種清閑的工作，對一個不甘寂寞、心有抱負的年輕人來說，卻是無比痛苦的，所以當她看到娃哈哈的招聘啟事后，心思便活絡起來了。

"全年銷售達1億元！"這個天文數(shù)字讓杜建英無比震驚，更讓她對娃哈哈充滿了遐想，雖然招聘啟事上要求的專業(yè)跟自己并不是很匹配，但她還是按捺不住滿心的好奇跑去報了名。

當時報名的人有20幾位，宗慶后仔仔細細地看了這20多份履歷表后，發(fā)現(xiàn)有很多人并不是自己所需的專業(yè)人才。

招聘啟事上已經(jīng)把要求寫得清清楚楚了，這些人明明專業(yè)不對口，為什么還要跑來應聘呢？直覺告訴宗慶后不能簡單對待，他當即吩咐手下把這些應聘者都給請過來，他要當面聽聽這些知識分子的意見，看看他們究竟是不是真有想法、真有才干。

那天，杜建英和其他應聘者來到廠部會議室，當她看到進來的企業(yè)老總竟穿著一件圓頭汗衫，趿著一雙拖鞋的時候，眼睛都瞪圓了。這么一家大企業(yè)的老總，竟然穿著如此隨意，一點老板派頭都沒有，這讓在國營廠那種嚴肅呆板的環(huán)境中待慣了的杜建英深感意外，她立馬就喜歡上了這種輕松、親和的氛圍。