什么是成功？

當(dāng)我將這些東西講給來自企業(yè)的人聽時，他們并不認(rèn)同我的觀點，認(rèn)為追求超越勝負(fù)的成功會使人喪失追求成功的動機。我到現(xiàn)在還記得幾年前，我與石油業(yè)的一個高級主管漢克間的劍拔弩張的談話?！斑@太瘋狂了!”他質(zhì)疑我的說法，幾乎從座位上跳了起來?！鞍凑漳愕恼f法，只要我們用心去做，即使失敗了也沒有關(guān)系。簡直是胡說八道！失敗絕對不是什么好事。如果一個勁兒地失敗，你終究會面臨破產(chǎn)。在現(xiàn)實世界里，你根本無法等到‘拿兩顆棉花糖’，以期能夠做得更好。你必須無條件按規(guī)定發(fā)貨，無借口可言?！?/p>

和許多企業(yè)人士一樣，漢克認(rèn)為不管結(jié)果如何，你對自己的行為都感到滿意，就不會去努力奮斗了。他擔(dān)心，如果人們都追求超越勝負(fù)的成功，就不會關(guān)心是否成功了。沒有追求成功的動力，可以想象，他自己、他的員工，甚至他的妻兒就會很容易滿足，認(rèn)為自己已經(jīng)做得很好了。這也就是為什么許多管理者都不怎么對員工的工作予以肯定——許多孩子家長不怎么表揚自己孩子的原因。而那些因為害怕失敗，而不斷使自己卯足了勁兒向前進的人，則認(rèn)為過分強調(diào)“正直”會使他們最后“空忙一場”。他們不相信會有人，不為成功或者沒有失敗的教訓(xùn)為驅(qū)動，而拼命做事。

進一步講，我并非贊成成功不重要，失敗沒有什么大不了的，或者失去目標(biāo)也不用感到難過。事實上，追求卓越也是我遵循的價值觀之一，即盡量充分利用自己的資源，盡最大努力達(dá)成自身追求的結(jié)果。我也相信，要追求卓越就要行事正直。我這里聲明的是：如果你想過“好的生活”，就得把正直放在第一位，成功置于第二位，而不是將兩者顛倒。

和成功相比，正直更能夠給人以指導(dǎo)，原因有二。首先，卓越是正直的題中之義，正直能夠讓人全身心投入到完成手頭的任務(wù)，也就是去贏勝負(fù)，不會感覺疲憊或者分心。其次，正直的含義比成功更廣。如果說成功傾向于看重局部和短期結(jié)果的話，那正直則更強調(diào)整體的、長期的結(jié)果。目光短淺地追求戰(zhàn)爭勝利，在戰(zhàn)略上不免盲目，可能會導(dǎo)致戰(zhàn)爭失敗。

現(xiàn)實是復(fù)雜和不斷變化的。用邏輯的模式去“操縱”現(xiàn)實這個系統(tǒng)是不可能的，因為變數(shù)實在太多。也許你可以依托一些技術(shù)得出一些直觀認(rèn)識，但你絕對不可能完全理解外部客觀事件及自身行為所隱含的意義。這就是為什么“正直”，盡管只是一系列簡單的實踐準(zhǔn)則，卻顯得那么可貴。自有人類以來，人們就一直在努力尋找能夠有助于達(dá)成“高層次成功”的行為準(zhǔn)則。“正直”就是人類幾千年來積累下來的智慧結(jié)晶。

“吾言甚至易知，甚易行。天下莫能知，莫能行。言有宗，事有君，夫唯無知，是以不我知。知我者希，則我者貴。是以圣人被褐而懷玉。”

——老子《道德經(jīng)》

考慮大局

以價值觀為基礎(chǔ)的處事方法能夠消除短淺的、自我為中心的行為傾向。一個最讓人迷惑不解的系統(tǒng)性矛盾就是：有序的、理性的個人行為通常會產(chǎn)生無序、不理性的系統(tǒng)行為。大部分人都認(rèn)為當(dāng)系統(tǒng)的每一個元素都能夠處在最佳運轉(zhuǎn)狀態(tài)的時候，系統(tǒng)這個整體就會處于最佳運轉(zhuǎn)狀態(tài)。事實不是這樣的。個體的聰明往往會導(dǎo)致集體的愚昧。如果你使子系統(tǒng)達(dá)到最優(yōu)運轉(zhuǎn)狀態(tài)，你就是在破壞系統(tǒng)的整體運轉(zhuǎn)態(tài)勢。系統(tǒng)理論主張，要想系統(tǒng)處于最佳運轉(zhuǎn)狀態(tài)，你不必使每一個子系統(tǒng)也處于最佳運轉(zhuǎn)狀態(tài)。

讓我們來看看系統(tǒng)理論在足球運動中是怎樣發(fā)揮作用的。每一個隊的目標(biāo)都是獲勝，因此為了獲勝，每一隊都得盡力比對手多射門。為了達(dá)到這個目標(biāo)，每一隊都會將其隊伍分成兩個小分隊，一隊進攻、一隊防守。攻擊小分隊目標(biāo)是射門得分；防御小分隊的目標(biāo)則是防止對方射門。我們假設(shè)球隊的教練是商學(xué)院的畢業(yè)生，他所學(xué)的管理知識是基于目標(biāo)和績效為基礎(chǔ)的激勵機制。他設(shè)計了一個獎勵機制：攻擊隊射門進球就可以得到獎賞，相反如果防守隊沒有守住球就要扣錢。

如果此機制發(fā)揮作用的話，這個隊伍就最終會被自己打敗。想一想，進攻隊寧愿5：4輸球，也不愿意1：0贏球。而防守隊則寧愿1：0輸，也不愿意5：4贏球。因此就算球隊快打輸了，防守隊的球員也不愿意離開自己的位置去幫忙射門；反之亦然，進攻隊也不會在快贏球的時候，幫忙防守。當(dāng)每個小分隊都在盡力完成自己的最大化目標(biāo)的時候，整支球隊就很難達(dá)成最終目標(biāo)了。

如果將“企業(yè)經(jīng)營”看成是“防守”，“銷售”看成是“進攻”，“收益”看成“射門”，“成本”看成“阻止對手射門”的話，你就能理解一個集團里沖突產(chǎn)生的成因。我曾協(xié)助一家深陷這樣沖突的化工公司。公司的研發(fā)部門開發(fā)出了一種特別的潤滑劑，工程部想花點時間改進生產(chǎn)過程，銷售部門則想將研發(fā)出的產(chǎn)品立即投入生產(chǎn)，從而盡早將其推向市場。兩個部門都有各自的理由?！翱焖偕鲜杏兄阡N售。”一個部門這么說。“高效的生產(chǎn)程序能夠節(jié)約成本?！绷硪粋€部門反駁道。兩個部門都忽略了一個問題：怎樣對公司才是最好？

要想弄明白這個問題，有必要先清楚公司的目標(biāo)是什么。公司的存在既不是要最大化提高生產(chǎn)效率，也不是為了收益最大化或成本最低化。我們知道一個組織的存在是要在道德和法律標(biāo)準(zhǔn)的約束下，完成自己的使命。像我的客戶這樣以盈利為目的的公司，意味著無論是現(xiàn)在還是將來，它都應(yīng)該在道德和法律允許的范圍內(nèi)，賺盡可能多的錢。只要每一個人都能夠明白這一點，他們就能意識到其實他們的首要目標(biāo)不是做一個成功的銷售員或者生產(chǎn)人員，而是做一個成功的公司員工。也就是，作為一個團隊去實現(xiàn)共同的目標(biāo)。還有一個重要問題值得討論，但不再是討論兩個盡力最大化各自利益的下屬部門沖突的結(jié)果，而是討論兩者怎樣努力實現(xiàn)合作。

化工公司的高層主管們?nèi)绻贾铝τ诠镜恼w目標(biāo)，他們就會彼此合作，而不是彼此對抗。我為兩個部門創(chuàng)造了一個面談的機會，讓他們能夠盡量在下一步行動上達(dá)成一致，并將在第六章“建設(shè)性談判”中詳細(xì)說明這次面談的過程。在仔細(xì)研究當(dāng)前的情況后，他們發(fā)現(xiàn)公司的一條政策限制是造成他們當(dāng)前沖突的主要原因，即公司規(guī)定，工程部只能在運營部生產(chǎn)之前改進生產(chǎn)流程。因為精煉廠一旦開始運作，就很難改進生產(chǎn)流程了。這樣的規(guī)定對已經(jīng)有很高市場占有率的產(chǎn)品很適用，但是對這個新開發(fā)的產(chǎn)品初期來說意義不大。但是，這個規(guī)定也是由研發(fā)部、工程部、運營部、銷售部的頭目組成的公司高層管理委員會制定的，因此他們有權(quán)力修改此規(guī)定。他們最終決定，運營部可以先用當(dāng)前的生產(chǎn)線小范圍進行生產(chǎn)，同時工程部則先致力于改進現(xiàn)有的生產(chǎn)線，以用于六個月以后的大規(guī)模生產(chǎn)。

當(dāng)一個組織的成員忘記了他們共同的立場時，公司就無法正常運轉(zhuǎn)。這樣信息不通暢，公司的決定往往傾向于保護某些下屬部門的利益，公司績效也就會無法得到保障。集團性的目光短淺、急功近利不僅會使在執(zhí)行任務(wù)的時候產(chǎn)生問題，集團成員間的關(guān)系也會變得緊張，沖突隨時可能出現(xiàn)。更糟糕的是，成員也會倍感壓力，他們不再相信自己的同事，處處提防他們。但誰又想自己背后藏著敵人呢？

要想提高組織的整體效率，人們不能只看到局部的效率。個人、團隊、職能部門、地域以及任何下級組織都應(yīng)該把自己看做是一個更大團體的成員，這需要個人有這樣的意識、有紀(jì)律的約束以及正直的品質(zhì)。這也往往需要人放下短期的局部的成功，而致力于長遠(yuǎn)的整體的成功。然而，這樣的成功和超越輸贏的成功之間存在什么樣的關(guān)系呢？要回答此問題，我們需要進一步探究到底是什么東西在激勵著我們。