難能可貴的是，IBM為這三條信念進(jìn)行了科學(xué)嚴(yán)密的制度安排，不但任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作，而且使公司的信念得以融入員工日常的工作細(xì)節(jié)之中。在近50年的時(shí)間里沒(méi)有任何一位正式員工因?yàn)椴脝T而失去1小時(shí)的工作。甚至在1969年到1972年這樣的經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，IBM都能很好地計(jì)劃并安排使所有員工不至于失業(yè)。IBM的成功絕非簡(jiǎn)單意義上的商業(yè)成功——這家企業(yè)身上蘊(yùn)藏著偉大的人文精神。當(dāng)然，這并不是說(shuō)企業(yè)不能裁員，而是不能輕率地把裁員簡(jiǎn)單地當(dāng)做扭虧為盈的手段——實(shí)際上，1993年接任IBM總裁的路易斯·郭士納（Louis V. Gerstner, Jr）就是通過(guò)在半年內(nèi)裁員萬(wàn)人的雷霆手段徹底摧毀了原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，從而使IBM一舉走出虧損的泥潭。

美國(guó)惠普公司由戴維·帕卡德(David Packard)和威廉·休利特(William Hewlett)于1939年創(chuàng)立，迄今已有64年的歷史?；萜展緩膭?chuàng)立時(shí)的538美元資產(chǎn)發(fā)展成為現(xiàn)在擁有564億美元資產(chǎn)、874億美元年?duì)I業(yè)額的新惠普（2002年數(shù)據(jù)）?；萜盏幕鶚I(yè)長(zhǎng)青得益于著名的“惠普之道(HP Way)”。惠普公司1957年上市時(shí)，休利特和帕卡德確立了一系列的公司宗旨和價(jià)值觀。最初的宗旨共有6個(gè)基本要素(即利潤(rùn)、顧客、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、發(fā)展、職工和公民義務(wù))，其基本核心是“客戶第一、重視個(gè)人、爭(zhēng)取利潤(rùn)”。這些宗旨后來(lái)經(jīng)過(guò)多次修正、完善和發(fā)展，并落實(shí)為公司戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)策略和管理制度，最終形成了著名的“惠普之道”。

與IBM和惠普相似的，還有迪斯尼的“歡樂(lè)”、耐克的“行動(dòng)”、Linux的“分享”、萬(wàn)科的“規(guī)范＋透明”，等等。

正如俄羅斯大文豪列夫·托爾斯泰的名言所說(shuō)，“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸”。同樣，成功的企業(yè)卻都有著相近的邏輯，而失敗的企業(yè)各有各的失敗。

基業(yè)長(zhǎng)青者尤其如此，那就是堅(jiān)守正確的信念。

信念的核心是“信”

然而關(guān)鍵在于，如何才能使信念真正成為組織成員心向神往的憧憬和力量的源泉，成為人心中的太陽(yáng)，而不是淪落為一種蒙蔽客戶的謊言，或只有在莊嚴(yán)宣誓的瞬間才會(huì)偶然觸動(dòng)心弦的空洞口號(hào)。

可能是因?yàn)闈h語(yǔ)卓越的修辭功能使得在我們這個(gè) “信用缺失”的時(shí)代，企業(yè)界天花亂墜的“動(dòng)人言辭”也達(dá)到了空前的高度。

AT公司就堪稱這方面的“典范”。

這家公司的經(jīng)理總是喜歡不失時(shí)機(jī)展示他們引以為豪的標(biāo)語(yǔ)——“品味質(zhì)量、感受真誠(chéng)”——并且將它作為法定標(biāo)識(shí)的重要組成部分。據(jù)稱這是AT公司創(chuàng)始人頗具“文學(xué)才氣”的一個(gè)佐證。

我在建立第一批觀察企業(yè)的檔案時(shí)發(fā)現(xiàn)了這句迷人的口號(hào)并深為所動(dòng)，于是懷著難抑的急迫心情向AT公司的一位前中層經(jīng)理求證這家公司的實(shí)情。我對(duì)它充滿著幻想式的崇敬與向往，希望能聽(tīng)到這位朋友講述它的任何故事，甚至包括老板們平時(shí)都是什么表情、員工之間是否經(jīng)常開(kāi)玩笑以及辦公室的布置等等?？傊覍?duì)這家公司的一切都滿懷好奇。

我的朋友向我講述了他的一段難忘的經(jīng)歷。這段經(jīng)歷同樣令我難以忘懷。

AT公司曾在此前一年承建北京某高檔住宅的物業(yè)管理系統(tǒng)，并在收了對(duì)方2萬(wàn)元的預(yù)付工程款后承諾6個(gè)月內(nèi)竣工。其實(shí)此時(shí)他們銷售的所謂“物業(yè)管理系統(tǒng)”甚至沒(méi)有開(kāi)始產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的先期工作。加上員工流動(dòng)率過(guò)高（100多名員工中，工齡超過(guò)5個(gè)月者不到30%），工程遲遲沒(méi)有啟動(dòng)。一年過(guò)去了，對(duì)方在多次交涉未果的情況下要求AT公司全額退還其定金。我的這位朋友應(yīng)聘到AT公司后的第2周就接到了下屬的報(bào)告。在經(jīng)過(guò)認(rèn)真調(diào)查核實(shí)后，他親自登門拜訪了這位客戶，向他道歉，并以個(gè)人名義書面承諾在1周內(nèi)將定金退還給對(duì)方。大家握手言別時(shí)，對(duì)方表現(xiàn)出的感激之情多少令他有些費(fèi)解——為什么要感激我呢，是我應(yīng)該感激他才是啊。

回到公司后，他就向自己的頂頭上司匯報(bào)了這個(gè)事件。他為自己能夠成功平息客戶的憤怒而有點(diǎn)沾沾自喜，并做好準(zhǔn)備以謙虛的表情來(lái)面對(duì)上司的贊賞。但是萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到的是不幸的事情發(fā)生了。他的上司劈頭蓋臉給了他一頓唾沫橫飛的訓(xùn)斥，說(shuō)他“吃里爬外、全然不顧公司利益”，并且要他為自己的行為負(fù)責(zé)，言下之意就是讓他收回對(duì)客戶的還款承諾，否則就從他的薪水里扣除。

這位可憐的新經(jīng)理一下子全懵了，簡(jiǎn)直不敢相信自己的耳朵。稍做鎮(zhèn)定之后，他善意提醒上司，對(duì)方可能對(duì)簿公堂。上司怒意稍解，以前輩不吝賜教的寬宏姿態(tài)向他做了一番高屋建瓴的分析。

“我料定對(duì)方不可能打官司”，上司的眼睛里閃爍著少有的智慧之光，“第一，金額太小，不值得；第二，耗時(shí)太長(zhǎng)，對(duì)方精力不濟(jì)；”最絕的是第三項(xiàng)理由，“一旦付諸法律，他們當(dāng)初的‘決策失誤’就會(huì)公之于眾。他們丟不起這個(gè)臉。”最后，上司以預(yù)言家和戰(zhàn)略家的恢弘氣度宣布：“他們（即對(duì)方）會(huì)雷聲大雨點(diǎn)兒小，不了了之。息事寧人是他們的首選，否則早就和我們打官司了。他們會(huì)自己找張發(fā)票內(nèi)部沖賬了事?！鄙纤咀詈笱a(bǔ)充了一句，“這種事兒我見(jiàn)得多了?！比缓箫h然離去，留下我的朋友在五里云霧之中。