難能可貴的是，IBM為這三條信念進行了科學嚴密的制度安排，不但任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作，而且使公司的信念得以融入員工日常的工作細節(jié)之中。在近50年的時間里沒有任何一位正式員工因為裁員而失去1小時的工作。甚至在1969年到1972年這樣的經(jīng)濟大蕭條時期，IBM都能很好地計劃并安排使所有員工不至于失業(yè)。IBM的成功絕非簡單意義上的商業(yè)成功——這家企業(yè)身上蘊藏著偉大的人文精神。當然，這并不是說企業(yè)不能裁員，而是不能輕率地把裁員簡單地當做扭虧為盈的手段——實際上，1993年接任IBM總裁的路易斯·郭士納（Louis V. Gerstner, Jr）就是通過在半年內(nèi)裁員萬人的雷霆手段徹底摧毀了原有的生產(chǎn)經(jīng)營模式，從而使IBM一舉走出虧損的泥潭。

美國惠普公司由戴維·帕卡德(David Packard)和威廉·休利特(William Hewlett)于1939年創(chuàng)立，迄今已有64年的歷史?；萜展緩膭?chuàng)立時的538美元資產(chǎn)發(fā)展成為現(xiàn)在擁有564億美元資產(chǎn)、874億美元年營業(yè)額的新惠普（2002年數(shù)據(jù)）?；萜盏幕鶚I(yè)長青得益于著名的“惠普之道(HP Way)”?；萜展?957年上市時，休利特和帕卡德確立了一系列的公司宗旨和價值觀。最初的宗旨共有6個基本要素(即利潤、顧客、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、發(fā)展、職工和公民義務(wù))，其基本核心是“客戶第一、重視個人、爭取利潤”。這些宗旨后來經(jīng)過多次修正、完善和發(fā)展，并落實為公司戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)策略和管理制度，最終形成了著名的“惠普之道”。

與IBM和惠普相似的，還有迪斯尼的“歡樂”、耐克的“行動”、Linux的“分享”、萬科的“規(guī)范＋透明”，等等。

正如俄羅斯大文豪列夫·托爾斯泰的名言所說，“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸”。同樣，成功的企業(yè)卻都有著相近的邏輯，而失敗的企業(yè)各有各的失敗。

基業(yè)長青者尤其如此，那就是堅守正確的信念。

信念的核心是“信”

然而關(guān)鍵在于，如何才能使信念真正成為組織成員心向神往的憧憬和力量的源泉，成為人心中的太陽，而不是淪落為一種蒙蔽客戶的謊言，或只有在莊嚴宣誓的瞬間才會偶然觸動心弦的空洞口號。

可能是因為漢語卓越的修辭功能使得在我們這個 “信用缺失”的時代，企業(yè)界天花亂墜的“動人言辭”也達到了空前的高度。

AT公司就堪稱這方面的“典范”。

這家公司的經(jīng)理總是喜歡不失時機展示他們引以為豪的標語——“品味質(zhì)量、感受真誠”——并且將它作為法定標識的重要組成部分。據(jù)稱這是AT公司創(chuàng)始人頗具“文學才氣”的一個佐證。

我在建立第一批觀察企業(yè)的檔案時發(fā)現(xiàn)了這句迷人的口號并深為所動，于是懷著難抑的急迫心情向AT公司的一位前中層經(jīng)理求證這家公司的實情。我對它充滿著幻想式的崇敬與向往，希望能聽到這位朋友講述它的任何故事，甚至包括老板們平時都是什么表情、員工之間是否經(jīng)常開玩笑以及辦公室的布置等等?？傊?，我對這家公司的一切都滿懷好奇。

我的朋友向我講述了他的一段難忘的經(jīng)歷。這段經(jīng)歷同樣令我難以忘懷。

AT公司曾在此前一年承建北京某高檔住宅的物業(yè)管理系統(tǒng)，并在收了對方2萬元的預(yù)付工程款后承諾6個月內(nèi)竣工。其實此時他們銷售的所謂“物業(yè)管理系統(tǒng)”甚至沒有開始產(chǎn)品開發(fā)的先期工作。加上員工流動率過高（100多名員工中，工齡超過5個月者不到30%），工程遲遲沒有啟動。一年過去了，對方在多次交涉未果的情況下要求AT公司全額退還其定金。我的這位朋友應(yīng)聘到AT公司后的第2周就接到了下屬的報告。在經(jīng)過認真調(diào)查核實后，他親自登門拜訪了這位客戶，向他道歉，并以個人名義書面承諾在1周內(nèi)將定金退還給對方。大家握手言別時，對方表現(xiàn)出的感激之情多少令他有些費解——為什么要感激我呢，是我應(yīng)該感激他才是啊。

回到公司后，他就向自己的頂頭上司匯報了這個事件。他為自己能夠成功平息客戶的憤怒而有點沾沾自喜，并做好準備以謙虛的表情來面對上司的贊賞。但是萬萬沒有想到的是不幸的事情發(fā)生了。他的上司劈頭蓋臉給了他一頓唾沫橫飛的訓斥，說他“吃里爬外、全然不顧公司利益”，并且要他為自己的行為負責，言下之意就是讓他收回對客戶的還款承諾，否則就從他的薪水里扣除。

這位可憐的新經(jīng)理一下子全懵了，簡直不敢相信自己的耳朵。稍做鎮(zhèn)定之后，他善意提醒上司，對方可能對簿公堂。上司怒意稍解，以前輩不吝賜教的寬宏姿態(tài)向他做了一番高屋建瓴的分析。

“我料定對方不可能打官司”，上司的眼睛里閃爍著少有的智慧之光，“第一，金額太小，不值得；第二，耗時太長，對方精力不濟；”最絕的是第三項理由，“一旦付諸法律，他們當初的‘決策失誤’就會公之于眾。他們丟不起這個臉?！弊詈?，上司以預(yù)言家和戰(zhàn)略家的恢弘氣度宣布：“他們（即對方）會雷聲大雨點兒小，不了了之。息事寧人是他們的首選，否則早就和我們打官司了。他們會自己找張發(fā)票內(nèi)部沖賬了事。”上司最后補充了一句，“這種事兒我見得多了?！比缓箫h然離去，留下我的朋友在五里云霧之中。